PLAN

Introduction

I-Revue de la littérature

II-Méthodologie

III-Contribution

Conclusion

Introduction

De nombreux théoriciens ont présenté le capital humain de l'entreprise comme une source d'avantage concurrentiel durable à celle-ci (Prahalad, 1983; Pfeffer,1994; Wright, McMahan et McWilliams, 1994) et la gestion de ce capital humain comme l'ultime déterminant de la performance organisationnelle (Adler, 1988; Reich, 1991).
Pourquoi les pratiques de GRH seraient-elles liées au succès de la PME et quelle serait la nature de ce lien?
Si les conclusions des études préalables ne sont pas tranchées sur l'existence et la nature de cette relation, la question de sa mesure demeure l'objet de nombreux débats).

À ce jour, deux approches ont été développées pour tenter d'expliquer la relation entre les pratiques de GRH et la performance de l'entreprise: une approche «universelle» et une approche «de contingence». L'approche universelle postule une relation directe entre les différentes pratiques de GRH (best practices) – prises de manière isolée ou dans un système (grappes)6 – et la performance organisationnelle (Arthur, 1994; Huselid, 1995; Kleiner et al., 1987; Kochan et Osterman, 1994; MacDuffie, 1995; Osterman, 1994; Pfeffer, 1994; Russell et al.,1985; Terpstra et Rozell, 1993). En revanche, l'approche de contingence postule que l'impact des pratiques de GRH sur la performance de l'entreprise dépend de leur cohérence avec la stratégie globale de l'entreprise (Cappelli et Singh, 1992;Jackson et al., 1989; Miles et Snow, 1984; Wright et al., 1995) : plus le degré de cohérence entre la stratégie globale de l'entreprise et sa politique de GRH est important et plus l'influence de la GRH sur la performance organisationnelle est forte. Ainsi, Wright et al. (1995) affirment que les entreprises affichent de bonnes performances lorsqu'elles possèdent des compétences humaines compatibles avec sa stratégie. La relation peut être