Renault nissan

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  • Publié le : 9 décembre 2011
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Cas Renault-Nissan

1. La stratégie de développement de Renault est-elle pertinente ?

Comme le montre les tendances, le marché de l’automobile est devenu de plus en plus concurrentiel. La marge opérationnelle des constructeurs a nettement diminuée. Le montant de la R&D de nouveaux modèles devient plus important. Le marché de l’Europe de l’Ouest est saturé.
La situation financière devientpréoccupante.

Les différentes possibilités s’offrant à Renault sont : le Mercosur, l’Asie ou l’Europe de l’Est. C’est zones géographiques ont des perspectives de croissance considérables.

Les analystes de l’époque fixent à 4 millions de véhicule par an la production nécessaire pour être compétitif. Renault n’a d’autre choix que de s’internationaliser afin de se rapprocher de ses futursclients.
Or, pour agir dans un marché mondial, il est préférable de construire un groupe international.

2. Le choix de Renault de recourir à une alliance est il fondé ? Identifiez et évaluez les autres options envisageables.

Avant l’alliance, les usines Renault disposaient de capacités de production trop importantes. De plus, le développement de Renault impliquerait de construire denouvelles usines, ce qui serait un investissement très couteux.

Les bénéfices de l’alliance :

• De nombreuses pièces peuvent être communes si bien que gagnant en part de marché, la puissance d’achat devient considérable vis-à-vis des fournisseurs.
L’industrie automobile est sensible aux économies d’échelle, c’est pourquoi, avoir un partenariat pour les achats est un facteur essentiel à laréduction des coûts.
• De plus, l’alliance permet de développer au maximum les synergies industrielles, logistiques et technologiques.

Les autres options envisageables sont :

• Une alliance en Europe Centrale. D’autant plus que Renault disposait déjà d’usines en Roumanie, Russie, et Slovénie.
L’avantage est que cette solution limite les coûts liés à la distance géographique. De plus, lesdifférences culturelles sont sans doute moins importante qu’avec un autre continent.
 A l’heure actuelle, Renault a pris le contrôle du constructeur roumain Dacia.

• L’Asie en 1998 étant dans un contexte de crise ; Renault aurait pu préférer s‘implanter en Amérique Latine où le marché était en plein expansion avec des perspectives de croissance impressionnantes.
La vente de véhicule auJapon n’a été que de 1,7% entre 1999 et 2000.

3. Que pensez-vous du choix de Nissan comme partenaire ?

La crise de 1997 a fait apparaître des possibilités d’accord qui n’existaient pas auparavant. C’est ainsi que le dialogue avec Nissan a pu être établi. Nissan est le 2ème constructeur Japonais, derrière Toyota.
Nissan à la réputation de pousser haut les standards de qualité, elle misesur une grande perfection et fiabilité mécaniques
Cependant, le style de management semble être un frein à la créativité de l’entreprise.

Le marché asiatique était considéré comme très prometteur malgré un ralentissement lié à la crise. La main d’œuvre Japonaise est qualifiée, d’où l’assurance d’une production de qualité. Le pays est stable politiquement et le rapatriement des capitaux estpossible. Le Japon est donc considéré comme une zone économique favorable pour développer une activité.

De plus, l’entreprise est présente sur tous les continents que ce soit par ses ventes ou par son implantation industrielle.

Nissan semblait aussi être à la recherche d’un partenaire. L’entreprise est dans une situation de sureffectif et ses capacités de production ne sont pas pleinementutilisées, grâce à l’alliance avec Renault, elle bénéficie d’une plus grande part de marché, ce qui lui permet d’utiliser ses ressources de manière plus efficace.

4. Evaluez les modalités initiales de l’accord.

Les modalités de l’accord sont basées sur plusieurs points :
La mise en commun des achats, de la production, de la distribution et de la R&D.

Le but est que l’alliance soit...
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