Ressources-disponibles-et-capacites-strategiques

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  • Publié le : 16 avril 2011
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2ème partie : ELABORER UNE STRATEGIE

Thème 2 : Etablir un diagnostic stratégique
Chapitre 2 : ressources disponibles et capacités stratégiques

Le Cas « GIFI »

Compétences :
– Mettre en œuvre les outils de diagnostic stratégique.
– Réaliser un diagnostic ou une partie de diagnostic.

Le diagnostic externe doit être complété par un diagnostic interne qui permet de déterminer lacapacité de l’entreprise à faire face aux opportunités et aux menaces de son environnement. Ce diagnostic consiste à analyser les différentes forces et faiblesses de l’entreprise à l’aide d’outils adaptés.

I/ L’ANALYSE DE LA CHAINE DE VALEUR

L’analyse du fonctionnement interne de l’entreprise prend appui sur l’étude de la chaîne de valeur. Cette notion de chaîne de valeur a été présentée parM. Porter en 1986.

A/ Qu’est-ce que la chaîne de valeur ?

( ressource 1

La chaîne de valeur met en évidence les différentes activités (principales et de soutien) qui sont à l’origine de la création de valeur pour le client.

Les activités principales sont celles « qu’impliquent la création matérielle et la vente du produit, son transport jusqu’au client et le service après-vente ».Selon M. Porter, elles sont au nombre de cinq : la logistique interne, la production, la logistique externe, la commercialisation et la vente, et le service après-vente (SAV).

Les activités de soutien « viennent à l’appui des activités principales ». Ce sont les approvisionnements, le développement technologique, la gestion des ressources humaines (GRH) et l’infrastructure de la firme.M. Porter insiste sur l’importance des liaisons entre les activités pour la cohérence de la chaîne de valeur et la création de valeur. Il existe en effet des liaisons entre les activités principales (ex. : la livraison et l’installation d’un produit à la date prévue nécessitent une coordination entre la production, la logistique externe et le SAV) et entre les activités de soutien (ex. : les systèmesd’information qui composent l’infrastructure interviennent dans les activités de développement technologique). D’autres liaisons existent aussi entre les activités principales et de soutien (ex. : pour que la force de vente soit performante en matière de commercialisation, il faut qu’il y ait une coordination avec la GRH).

Finalement, on peut dire que la chaîne de valeur est un outil d’analyse desactivités de l’entreprise, qui les décompose en activités principales et en activités de soutien. Elle décrit un réseau d’activités liées les unes aux autres (interdépendantes) et dont la coordination est essentielle pour l’obtention d’un avantage concurrentiel par une entreprise.

On peut souligner que cette question de la coordination se pose aussi avec les activités des partenaires(fournisseurs, distributeurs ou clients). La chaîne de valeur de l’entreprise s’insère en effet dans un système de valeur, ce qui donne de l’importance aux liaisons verticales.

B/ Quelle est l’utilité de l’approche par la chaîne de valeur ?

( ressources 2 et 3

La chaîne de valeur est un instrument essentiel permettant d’analyser les sources de la valeur. L’analyse de cette chaîne (comparée àcelle des concurrents) permet d’identifier les activités qui sont créatrices de valeur, donc à la base de l’avantage concurrentiel de l’entreprise. Il s’agit d’activités stratégiques importantes que la firme exerce à meilleur marché ou mieux que ses concurrents. Elle a par conséquent intérêt à exercer elle-même ces activités pour conserver et développer son avantage concurrentiel, alors qu’il estpréférable d’externaliser celles qui ne créent que peu ou pas de valeur (ex. : Acer a sous-traité la production d’ordinateurs portables et conservé en interne la R&D et le marketing, qui créent de la valeur). Cette approche conduit à repérer les sources de l’avantage concurrentiel de l’entreprise et à définir les stratégies pertinentes pour maintenir et développer cet avantage.
II/ L’ANALYSE...
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