Ressources humaines

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  • Publié le : 17 juin 2010
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Gestion des compétences, stratégie et performance de l’entreprise : quel est le rôle de la fonction RH ?

Martine LE BOULAIRE Entreprise & Personnel, France Didier RETOUR CERAG et Institut d’Administration des Entreprises de Grenoble Université Pierre Mendès France IAE BP 47 38040 Grenoble Cedex 9 - FRANCE didier.retour@iae-grenoble.fr

Résumé : La communication explore les relations entre lagestion des compétences, la stratégie des entreprises et leurs performances. Après une revue de la littérature sur le sujet, l’examen des pratiques mises en œuvre dans plusieurs entreprises françaises confirme que si la fonction RH dans la majorité des cas est concentrée sur la gestion des compétences individuelles dans une perspective d’alignement stratégique, plusieurs tentatives démontrent lebesoin d’investir des dimensions supplémentaires des compétences (collective, stratégique, de réseaux) traduisant ainsi la volonté des directions d’entreprises de mieux gérer leurs actifs intellectuels et organisationnels. Dans ce contexte, la conclusion souligne les différents rôles que pourrait jouer la fonction GRH dans une démarche plus proactive.

Mots-clés : Gestion des compétences,stratégie, performance, management stratégique des RH, rôle de la fonction RH

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Introduction
Depuis maintenant plus d’une vingtaine d’années, la gestion des compétences occupe une place importante au sein de la fonction ressource humaine (Gilbert, 2003). A la suite du fameux rapport Riboud publié en 1987, de nombreuses contributions ont permis progressivement de définir et d’instrumentaliser lagestion des compétences au sein des entreprises françaises, notamment au plan de la gestion des compétences individuelles. Les référentiels de compétences élaborés dans les entreprises privées ou les organisations publiques en témoignent concrètement (Jouvenot & Parlier, 2005). Mais les apports théoriques et pratiques ne se limitent pas à la dimension individuelle de la gestion des compétences.Ainsi, progressivement, à la suite des travaux fondateurs de Penrose (1965), puis de Wenerfelt (1984), de Prahalad & Hamel (1990), Barney (1991), Colbert (2004), Collis & Montgomery (1995), Grant (1991), etc., le lien entre stratégie et compétences a été étudié. L’approche « Resource Based View » (RBV) qui incarne en particulier cette volonté, indique clairement que le capital des compétencesdétenues par une entreprise peut être à la source d’un avantage concurrentiel et devrait dès lors être pris en considération lors de l’élaboration de la stratégie de l’entreprise. Parallèlement, les travaux pionniers en France de C.H. Besseyre des Horts (1987, 1988) ont sensibilisé les dirigeants d’entreprise et les directeurs ressources humaines (DRH) à la dimension stratégique de la fonction RessourcesHumaines. Dans les années 90, la contribution de Dave Ulrich avec sa célèbre typologie a mis en lumière les différents rôles que la fonction RH pouvait jouer au sein des entreprises dont celui de « partenaire stratégique ». Pour mémoire, D. Ulrich (1996) propose quatre grands rôles : 1. Administrateur de système RH 2. Champion des employés 3. Partenaire stratégique et 4. Agent de changement.L’administrateur de système répond rapidement et pertinemment aux questions, informe et forme ses clients, améliore constamment ses pratiques RH, actualise ses compétences…Le champion des employés est à l’écoute du personnel, favorise la communication et la transparence. Il est le porte-parole des salariés vis-à-vis de la direction, attentif à la santé physique et mentale du personnel, il mise surl’intelligence des salariés... Le partenaire stratégique assure une veille permanente de l’environnement, participe aux décisions stratégiques, aligne les systèmes GRH à la stratégie et intègre les RH dans les tableaux de bord de l’entreprise. L’agent de changement, comme son intitulé l’indique, facilite l’acceptation des changements des salariés par la participation, responsabilise les acteurs...
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