Sociologie des organisations

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  • Publié le : 22 décembre 2010
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Sociologie des organisations

Le système d'action concret

Le concept de Système d'Action Concret tient une place centrale dans l'analyse stratégique. La raison en vient de la définition que l'on s'est donnée de l'organisation, celle d'un construit humain ou d'un ensemble humain structuré. Cet ensemble, composé de membres qui y développement des stratégies particulières, qui les structurentdans un ensemble de relations régulières, soumises aux contraintes changeantes de l'environnement, est donc lui-même en mouvement permanent. Il se donne de nouveaux objectifs, change les anciens, recrute du personnel, en licence, etc. Il a donc besoin d'ajustement permanents. Ceux-ci se font, non d'abord par le biais de l'organisation formelle, mais par celui des relations entre les membrescherchant à reconstruire l'ensemble mis ainsi en mouvement. Mais l'organisation ne réagit pas comme un corps humain : il n'y a jamais d'ajustements «naturels ». Ceux-ci sont construits. L'ensemble de ce construit en ajustement permanent constitue le système d'action concret.
1-. L'acteur et le système
Précision d'abord l'équilibre délicat existant entre l'analyse par l'acteur et l'analyse par lesystème, entre le raisonnement stratégique et l'analyse par le système, entre le raisonnement stratégique et le raisonnement systémique. Ce sont bien des acteurs, relativement libres et autonomes, qui créent un système. Ils le font fonctionner à travers un réseau de relations où ils négocient, échangent, prennent des décisions. Le concept de système d'action concret ajoute à l'idée de réseau le fait quece réseau fonctionne selon un modèle particulier qui permet aux acteurs de résoudre les problèmes concrets qui permet aux acteurs de résoudre les problèmes de la vie de l'organisation selon des relations habituelles. Celles-ci sont créées, maintenues, entretenues en fonction des intérêts des individus, des contraintes de l'environnement et donc des solutions proposées par les acteurs.
Prenonsici l'exemple de l'OS qui fait de petits réglages sur sa machine, réglages qui, selon la définition des fonctions, relèvent du travail du régleur. L'OS le fait pour plusieurs raisons : mieux connaître sa machine, se l'approprier, avoir une vraie responsabilité, se conformer à la norme du groupe qui dévalorise l'ouvrier incapable de faire ses réglages, pouvoir se débrouiller en l'absence du régleur,arriver donc à faire sa production malgré des aléas imprévisibles, se faire bien voir du régleur, du chef d'équipe, mais en même temps avoir un certain pouvoir sur eux, etc. Finalement, la liste de ces objectifs, qui pourrait être allongée à l'infini, n'a pas une importance majeure. D'une certaines manière, ils se ramènent, pour l'OS, à gagner un certain pouvoir sur le groupe de travail, lerégleur et le chef d'équipe. Il a un comportement stratégique. De son côté, le régleur, acceptant de faire faire les réglages, le fait également pour beaucoup de raison : faire faire par d'autres les petits réglages qui l'intéressent peu, se reposer (éventuellement), être disponible dans le cas des réglages longs et difficiles sur certaines machines complexes, avoir du temps disponible pour seperfectionner en allant voir d'autres machines plus performantes dans d'autres parties de l'usine. On vient d'énumérer ses objectifs, et il pourrait, comme l'OS, en avoir beaucoup d'autres. On peut également proposer une liste des raisons pour lesquelles le chef d'équipe, responsable hiérarchique de l'OS et du régleur, tolère ces comportements : donner des responsabilités à l'OS, en pas mécontenter lerégleur, obtenir un fonctionnement satisfaisant parce que la machine de l'OS est réglée et parce que le régleur peut se consacrer à de longs réglages sans être dérangé, etc. Là aussi, ce sont ses objectifs qui sont énumérés. On notera au passage que ces objectifs sont conjointement des objectifs personnels et une manière de résoudre les problèmes concrets posés par les aléas du travail quotidien....
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