Contrôle et stratégie

Mots clés : stratégie, contrôle, diversification, différenciation, domination par les coûts, processus, budgets, plans, slack, missions stratégiques, facteurs clés de succès, facteurs clés de risque, position stratégique, corporate strategy, business strategy, paradoxes, stratégie d’entreprise, stratégie par domaines d’activité, apprentissage, émergence.
Existe-t-il une unique bonne façon d’organiser le contrôle interne des organisations, et leur contrôle de gestion en particulier ? La recherche en gestion montre l’inverse. Quels sont donc les facteurs dont il faut tenir compte pour construire, au cas par cas, un contrôle efficace ? Ils sont nombreux : la technologie, la taille, la diversité des activités, leur complexité, leurs interactions, l’existence d’un référentiel externe, les cultures des personnels et dirigeants, la traçabilité des flux internes, l’horizon de la prévision possible, la réversibilité des choix, la nature des risques encourus, etc. Bref, tous les facteurs qui influencent les modalités d’organisation des processus de l’entreprise. Si l’on dispose à leur égard de quelques idées, on attend toujours une théorie.
La stratégie est-elle un de ces facteurs ? On n’en doute guère (Dent, 1990) depuis les travaux historiques de Chandler montrant les liens entre stratégie d’entreprise et structure, où l’on voit que la diversification conduit à dissocier les décisions stratégiques et opérationnelles ; d’où la fortune de cette interface, le contrôle de gestion. Quel aspect de la stratégie influence quel aspect du contrôle ? S’agit-il d’une influence sur des contenus, par exemple les instruments de gestion, ou sur leur usage, le rôle qu’ils jouent ? Comment isoler l’effet intrinsèque de la stratégie ? Le contrôle influence-t-il la stratégie ? Vaste programme.
Car il y a des contrôles, comme il y a des stratégies. Ces questions visent plus particulièrement le contrôle de gestion : c’est à lui que l’on assigne le plus souvent la