Volume 6 Numéro 1 Mai 2008

La stratégie nord-américaine de la Compagnie des chemins de fer nationaux du Canada (CN)1
Cas produit par le professeur Patrick LEBLOND

Introduction
« L’histoire est-elle terminée? Nous répondons par un non catégorique. » Voilà ce que M. Hunter E. Harrison, président et chef de la direction du Canadien National (CN), disait aux actionnaires du CN lors de la réunion annuelle de la société qui a eu lieu à Montréal le 21 avril 20052. Il parlait évidemment de l’histoire de réussite du CN depuis sa privatisation, par le gouvernement canadien, en novembre 1995. Depuis lors, le CN n’a cessé de faire augmenter ses ventes, ses profits, sa rentrée de fonds et, par conséquent, sa valeur marchande. Par exemple, sa capitalisation boursière est montée en flèche, passant de deux milliards de dollars en 1995 à 25 milliards de dollars en 2006 (voir l’annexe 1, Évolution du prix boursier du CN). Le flux de trésorerie disponible est passé de négatif en 1995 à 1,3 milliard de dollars en 2005. Le ratio d’exploitation – le coût de l’exploitation et de l’entretien du chemin de fer comme pourcentage de revenu – a chuté, passant de 89 % en 1995 à 61 % en 2006 – un ratio beaucoup plus bas que celui de ses concurrents principaux, dont le niveau se stabilise autour de 80 % en moyenne – tandis que ses revenus ont presque doublé (voir l’annexe 2). « Ces types d’améliorations sont du jamais vu dans notre secteur d’activités », disait M. Harrison aux actionnaires du CN3. Pour obtenir des résultats si impressionnants, le CN devait être libre de déployer ses ailes et de délester l’excédent de poids, chose impossible pour le CN en tant que société d’État. La privatisation et la déréglementation de l’industrie ferroviaire au Canada ont accordé au CN la liberté dont cette société avait besoin. Toutefois, ces conditions n’étaient pas suffisantes. Le succès du CN reposait également sur l’élaboration d’une stratégie saine qui serait bien mise à exécution. Lorsque le CN