Synthese

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  • Publié le : 5 mai 2011
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Introduction

La mobilité professionnelle est considérée aussi bien comme un changement d’entreprise ou d’établissement, qu’une succession d’emplois ou d’affectation dans une structure organisationnelle.

Dans le cas d’Air France, il s’agit davantage de mobilité interne et/ou géographique. Elle entraîne parfois un changement de région voire de pays. Celui-ci n’est pas forcémentsubi mais choisi ; sa rareté s’explique toutefois par un frein majeur : l’emploi du conjoint.
Lorsque la mobilité géographique fait partie du parcours professionnel, les entreprises s’emploient à ce que, dans la mesure du possible, les modalités de mise en œuvre soient compatibles avec les contraintes de la parentalité.
La mobilité professionnelle et géographique doit offrir des possibilitésd'évolution de carrière et de promotion sociale aux salariés. Elle doit constituer également pour eux une protection contre la perte d'emploi. Elle est d'autant mieux acceptée qu'elle est anticipée, expliquée et accompagnée.
Les dispositifs prévus par l’accord national interprofessionnel relatif à la formation professionnelle tout au long de la vie professionnelle contribuent à cette mobilité. Ilconvient de distinguer la mobilité professionnelle de la mobilité géographique bien qu'elles soient souvent liées. De même, la distinction doit être faite entre la mobilité à l'initiative du salarié et la mobilité à l'initiative de l'employeur.
Pour faciliter la mobilité, quelle que soit sa forme, celle-ci est mise en œuvre dans l'entreprise suivant un processus organisé et concerté, destiné àpermettre au salarié concerné de mieux maîtriser sa carrière. L'articulation de ce processus avec la GPEC et le plan de formation de l'entreprise est nécessaire à la réalisation de cet objectif.
La société Air France est une illustration de la mise en valeur de la mobilité professionnelle interne.
Aussi, les causes qui ont amenées cette entreprise à développer la mobilité au sein de sonorganisation seront étudiées. Elles seront suivies des conséquences de ce développement sur les salariés, en particulier, la mobilité des cadres techniques de la Direction des Opérations Aériennes et du Développement Technique (OA. NA). Enfin, des propositions d’actions argumentées seront avancées en vue d’améliorer le système de la gestion de la mobilité de cette population.

Les CausesMalgré de successives fusions et des éléments indépendants de sa volonté, Air France a toujours su faire face aux épreuves infligées.

Depuis le début de la crise (été 2008), le groupe AIR France – KLM adapte ses effectifs à la baisse de l'activité. Les premières mesures ont été le blocage des embauches et de l'intérim, des aides au départ en retraite et le renforcement des actions de mobilitéprofessionnelle et géographique.
Cette politique a permis une réduction de 2,5% des effectifs (équivalent temps plein y compris la main-d’œuvre extérieure) au 31 mars 2009. Ces mesures ont été renforcées en 2009-10 avec des possibilités élargies de congés personnels et le développement du travail à temps partiel.
Ces mesures ont permis une baisse de 4,4% des effectifs au 31 mars 2010. Enfin, lacompagnie Air France a annoncé en septembre 2009 un plan de départs volontaires pour le personnel au sol de 1 684 salariés. 
La crise a changé le comportement des clients, accéléré les transformations dans l'industrie du transport aérien et a conduit Air France-KLM à adapter rapidement son modèle économique. Le projet stratégique d'Air France-KLM est de retrouver la voie de la croissance et êtreun leader du secteur aérien globalisé.
Le succès de la stratégie du Groupe repose sur chacun de ses salariés, en étant ouverts aux autres et au monde, en s’engageant vis-à-vis des clients et des actionnaires, et en collaborant ensemble. Air France-KLM entend développer le leadership et la responsabilisation grâce à des objectifs clairs et pertinents orientés vers la satisfaction des...
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