La théorie des ressources, à laquelle Wernerfelt (1984) a largement contribué, s’est enrichie de plusieurs contributions, dont celles de Prahalad et Hamel (1990), Barney (1991), Peteraf (1993) ainsi que Teece, Pisano et Shuen (1997), pour n’en mentionner que quelques-unes. Suivant cette théorie, les pratiques de GRH telles que recrutement, formation, participation, évaluation du rendement, récompenses et autres, contribueraient au coeur de métier de l’entreprise en agissant à la fois sur son capital intellectuel, sa gestion des connaissances et sa capacité de renouvellement, sources d’avantage concurrentiel (Wright, Dunford et Snell, 2001).
En dépit des possibilités intéressantes qu’elle offre pour argumenter à propos du caractère stratégique de la GRH, la théorie des ressources n’en fait pas moins elle aussi l’objet de critiques importantes. Truss (2002) soulève par exemple les difficultés reliées aux postulats inhérents à cette théorie et relatifs à la rationalité, aux déterminants du comportement humain, à l’applicabilité aux humains de la définition de « ressources » et à l’importance accordée aux caractéristiques internes de l’entreprise. Pour sa part, Colbert (2004) élabore longuement sur la difficulté de représenter adéquatement certains aspects de la théorie des ressources qui gagneraient, selon lui, à être analysés plutôt dans le cadre de la théorie des systèmes adaptatifs complexes (« complex adaptive systems »).
En parcourant la documentation académique récente, on constate que des appels répétés sont lancés en faveur d’une approche davantage holiste ou systémique de la GRH (Colbert, 2004; Harney et Dundon, 2006; Marlow, 2006; Martin-Alcazar, Romero-Fernandez et Sanchez-Gardey, 2005; Paauwe et Boselie 2005; Schuler et Jackson, 2005). Globalement, ces auteurs insistent sur la nécessité de prendre en considération différents éléments de contexte susceptibles d’influencer, voire même de contraindre les choix de GRH. Les approches systémiques