Toyota

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  • Publié le : 29 mars 2011
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3.2 les forces de production de Toyota

Au début des années 1980, la scène internationale découvre le modèle japonais : Toyota. Les voitures japonaises sont aussitôt considérées meilleures que les autres sur le plan de la qualité, de l’efficacité et sur de plaisir de conduire.
Mais c’est surtout le processus de développement de Toyota, défini par Jeffrey Liker[1] comme le plus rapide, le plusfiable, avec la meilleure productivité et la meilleure flexibilité, qui est remarqué. Ce succès, Jeffrey Liker l’explique par les méthodes et outils d’amélioration de la qualité, mais surtout à une philosophie plus profonde, fondée sur la compréhension des hommes et de leurs mécanismes de motivation, ci nommé le modèle Toyota, ou la « Toyota Way ». Jeffrey Liker représente la « Toyota Way »[2]sous la forme d’une pyramide (figure 1) constituée de 4 catégories et de 14 principes fondamentaux.

La philosophie de la Toyota Way s’associe alors aux outils de production réunis dans le Toyota Production Système, le TPS. Ce couple définit le style de management de Toyota.

Toyota se distingue de ces concurrents en centrant sa production sur la fiabilité. Pour ce faire, l’entreprise japonaise,a développé une organisation méticuleuse et un management rigoureux qui vise le « zéro défaut ». C’est la force motrice de la marque.

Le TPS est la méthode de fabrication exclusive de Toyota. C’est cette méthode qui est à la source du désormais célèbre mouvement « Lean »[3]. Le Lean n’est pas qu’une simple méthode, mais un système complet dont la culture de l’entreprise doit s’imprégner et uneimplication de tous les niveaux de l’entreprise. Les résultats exceptionnels de Toyota poussent beaucoup d’entreprises vers la démarche Lean.

Le cœur du TPS, éliminer le gaspillage.

Dans l’application du TPS on commence par examiner le processus de fabrication dans la perspective du client interne et externe.

Toyota identifie 8 sortes de gaspillage dans les processus opérationnels, maisl’auteur en ajoute une 8ème :
1. La surproduction, qui entraîne des coûts de stockages et de transport inutiles.
2. L’attente des opérateurs durant le cycle d’une machine, l’immobilisation d’une machine ou à cause d’un goulet d’étranglement.
3. Les transports ou manutentions sur de longues distances ou entre des points de stockages.
4. Les usinages inutiles ou mal faits à caused’outils et produits mal conçus.
5. Les stocks excédentaires qui engendrent des coûts de stockage de matières premières, d’encours ou de produits finis avec un risque d’obsolescence des produits. De plus, ils peuvent dissimuler un déséquilibre dans la production tel des retards ou des défauts.
6. Les gestes inutiles des ouvriers : chercher, attraper, empiler, marcher, etc.
7. Les défautsqui nécessitent des travaux de rectification ou de traitement de rebus.
8. La créativité inexploitée en n’écoutant pas les employés, source d’amélioration.

En effet la surproduction est le pire des maux. En effet, pourquoi se soucier de la maintenance préventive si les pannes n’ont pas d’effet immédiat sur la production finale ? Pourquoi s’inquiéter de quelques défauts de qualité lorsqu’ilsuffit de jeter les pièces défectueuses ? Parce que lorsqu’une pièce défectueuse arrive à l’opérateur chargé de la dernière opération d’assemblage, qui sait combien d’autres pièces défectueuses ont été fabriquées et attendent dans les stocks tampon.

On retrouve dans l’ouvrage de J.Liker, un exemple simple de détection du gaspillage dans une production (figure 2).

Figure 2 : Gaspillage dans unsystème de valeur

On s’aperçoit dans cet exemple que la majeure partie du temps est gaspillée.

Une représentation simple du TPS est celle de la maison (figure 3) :

Figure 3 : Le Toyota Production System

Chaque élément de la maison est essentiel, cependant le plus important est la manière dont les parties se renforcent les uns aux autres. Le TPS est un système de production...
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