Transport aerien

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Stratégie de croissance
Rapport sur la joint venture entre Air France et Klm
Dixon Mathieu
Jacquard Thomas
Serayet Maxime
Virlaz Mathieu
Vray Thomas
SOMMAIRE
Introduction
I / Le marché du transport aérien
II / Les 5 forces de Porter
V/ Quel est son ou ses métiers ?
VI/ Focus sur la joint venture avec KLM
VII /Processus d’intégration dessynergies
Introduction En effet, le groupe dessert 240 destinations à travers 105 pays dans le monde.
Les corps de métiers du groupe peuvent être décomposés en trois activités fondamentales représentant à elles seuls 97% du chiffre d'affaires de l'entreprise. Tout d'abord, le transport de passagers représentait, en 2006, 80% du chiffre d'affaires des activités de la compagnie avec 73,5millions de passagers transportés. Ensuite le transport de marchandises arrive en deuxième position, il s'évaluait à 13% du chiffre d'affaires des activités du groupe avec 1,4 million de tonnes de fret transportées. Enfin, la maintenance des appareils occupe la troisième position avec 4% du chiffre d'affaires soit 900 avions traités.
Quant aux 3% restants, nous pouvons les identifier dans diversesactivités exercées par les filiales spécialisées dans : le conseil en ingénierie, le conseil en management et d'autres branches liées à l'industrie aérienne.
Le marché du transport aérien Schéma : marché du transport aérien
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Entre morosité du marché et crises internationales, le secteur aérien a été fortement perturbé ces quelques dernières années. Comment lesdifférents acteurs se sont adaptés pour prendre au mieux parti de la crise ? Qu’est ce qui a été adopté ? Quelles sont les nouvelles tendances ? Quelles sont les nouvelles demandes ?
I) Les Aéroports, acteurs clé du marché aérien
1) Des espaces au service des autres acteurs
nombre de passagers de 33% entre 2002 et 2003.
Mais tous les aéroports ne sont pas particulièrement enthousiastes pourrecevoir ces passagers. Ainsi, l’aéroport de Bâle Mulhouse, en la personne de Monsieur
Schloesslin, nous a assuré que absolument rien n’était fait pour accueillir ces clients
chers et infidèles. C’était en décembre 2003. En 2005, EasyJet opère 13 liaisons
quotidiennes.
Toutes ces actions sont faites pour correspondre le mieux possible a ce que
recherche la passager, pour compenserles défauts de nature qu’a le transport aérien, et
les aéroports en particulier.
2) Des espaces à rentabiliser
Les aéroports sont devenus de vraies entreprises. Ils sont en concurrence
certes avec les gares, mais aussi avec les autres aéroports, de façon indirecte. C’est
pourquoi tous les moyens sont bons pour tenter de rentabiliser au maximum ces espaces.
Les aéroports sont devéritables marques. Ils ont leurs logos, leurs slogan,
bref, leur propre image, indépendante des compagnies qu’ils accueillent. Ainsi, c’est
toute une politique de communication qui est mise en place pour les Aéroports de Paris,
avec plan de communication média, et spot télévisé créé rien que pour l’occasion.
La rentabilité des espaces aéroportuaires passe nécessairement par laconcession d’espaces commerciaux. Longtemps négligés à Paris, les zones ont été
considérablement introduites dans les derniers terminaux construits (2F et 2E).
A tel point que les recettes des commerces d’aérogare représentent 18% du
chiffre d’affaire d’ADP.
Les boutiques ne sont pas choisies au hasard, elles sont finement sélectionnées
en fonction de la clientèle de passager dans leterminal. Les boutiques sont aussi une
vitrine de la vile qu’elle dessert. C’est la première (ou dernière) image de cette ville. Elle
doit ainsi donner la meilleure impression possible. Chez ADP, les boutiques sont toutes
réunies sous une seule et même enseigne : Boutiques Aéroports de Paris.
Des sociétés aéroportuaires diversifient leurs services, en réalisant des
travaux pour...
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