L'antibible des ressources humaines

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  • Publié le : 2 février 2010
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L'antibible des ressources humaines est un manuel de management écrit par Fabienne Autier, professeur et chercheur en GRH et Organisation. Elle est l'auteur de nombreux articles et cas pédagogiques pour lesquels elle a été primé.
Dans cet ouvrage, l'auteur part de faits et non de la théorie pour passer au crible et analyser dix grandes thématiques de la gestion des ressources humaines.
Cetteantibible, après avoir critiqué les principes actuels, propose une approche alternative de la gestion des ressources humaines.
Dans ce résumé, nous nous attacherons à voir six de ces dix grands principes:
le recrutement
l'entretien annuel d'évaluation
la rémunération de la performance individuelle
la formation
la mobilité
la gestion des compétences

I-Le recrutement

Critique del'auteur: Le problème de la fonction RH est l'enfermement dans des procédures trop sophistiquées bien trop longues qui font que l'entreprise passe à côté des meilleurs candidats. En effet, les jeunes générations sont imprégnées d'une culture de l'immédiateté et exigent des réponses rapides.

Processus actuel de recrutement:

Sourcing

Sélection de CV

Session de recrutementcollective

Entretien avec le RH

Entretien avec le manager

Proposition de l'auteur : il faudrait de l'innovation en allégant le processus de sélection pour ne pas perdre les recrues en route.
L'auteur propose le renouvellement du sourcing (création de sites web, création de campagnes de recrutement itinérantes dans des bus par exemple, cooptation c'est à dire récompenser unsalarié qui repère un candidat).
Elle suggère également des recrutements par simulation: le poste à pourvoir est analysé jusqu'à même en reproduire l'ambiance sonore.

II-L'entretien annuel d'évaluation

L'entretien annuel est présenté comme la révolution des trente dernières années en matière de GRH. Tous les ans, les managers sont sommés de transmettre à leur DRH une évaluation de chacun deleurs salariés, établie au cours d'un entretien. Celle ci fait le bilan de l'année écoulée et sert d'instrument de pilotage à la politique des ressources humaines.
Critique: C'est un outil boudé par les managers et les salariés et la pratique est généralisée.
L'auteur relève également la difficulté d'effectuer ces évaluations car il y a un coût humain, un impact émotionnel qui déplaît souventaux managers et aux salariés.
La grande question est comment faire en sorte que les trois protagonistes du dispositif parviennent à en tirer avantage?

Réponse : l'auteur propose:
une définition des objectifs à l'initiative du salarié
une grille d'entretien simplifiée avec :
-un bilan de l'année écoulée (les réussites/les difficultés)
-leçons de l'année écoulée (points forts/points àaméliorer)
-l'année à venir avec les objectifs de l'année, les actions de formations, les projets de développement comme la mobilité)

III- La rémunération de la performance individuelle

Rémunérer selon la performance individuelle est le credo actuel des directions d'entreprises. Il s'impose comme un mode de rémunération efficace dans un contexte où les salariés sont constamment incités à sedépasser et à réaliser des efforts.

Critique de l'auteur:
La rémunération à la performance individuelle n'est pas la recette miracle et ne peut certainement pas s'appliquer à la lettre et de manière systématique.Elle peut provoquer:
des comportements polarisés sur une seule action. Chaque salarié va avoir tendance à se focaliser sur l'indicateur de performance ou l'objectif qu'on lui a assigné età modifier son comportement en conséquence
des comportements déviants. Les salariés finissent par adopter des comportements potentiellement dysfonctionnels pour l'organisation et ses objectifs finaux. Tout se passe comme si on les formait à priviligier leur intérêt personnel pour maximiser leur rémunération
des comportements non citoyens. La coopération entre les acteurs est mise à mal par...
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