L’environnement bancaire marocain a connu ces dernières années de profondes mutations qui ont contribué à l’homogénéisation des règles bancaires, à la banalisation des produits, et surtout à l’introduction des règles d’une véritable concurrence interbancaire. Le souci majeur des établissements bancaires devient la recherche de la compétitivité qui s’appuie sur l’identification des segments stratégiques et l’affectation optimale des ressources. A travers les missions qui lui sont confiées, le contrôle de gestion contribue à répondre aux besoins de compétitivité recherchés par les banques.
Dans un processus de contrôle de gestion, les opérationnels doivent disposer d’une information synthétique et pertinente permettant de piloter leur activités. Les données nécessaires à la prise de décision sont généralement présentes dans le système d’information, mais elles sont dispersées, rarement disponibles au même moment, et souvent incohérentes (absence des mêmes définitions pour une même donnée…). L’information ne naît pas pertinente, elle le devient. Sa transformation en capital passe par la mise en place d’un système décisionnel. Il s’appuie sur des données hétérogènes issues de différents systèmes métiers de la banque, qu’il va nettoyer, mettre en cohérence puis organiser au regard des axes d’analyses souhaités tracés par les orientations stratégiques du groupe et les comportements des principaux concurrents.
Dans ce contexte fortement concurrentiel, le développement qu’a connu le Groupe Banques Populaires témoigne de la pertinence de ses outils de pilotage qui lui ont permis d’atteindre, progressivement, les objectifs fixés aussi bien en termes de parts de marché que de rentabilité. T. Toutefois, les approches de contrôle de gestion bancaire qui se sont développées ces dernières années, notamment le « Balanced Scorecard », permettent d’apprécier d’une manière plus fine la rentabilité et de mesurer la performance opérationnelle. Ces nouvelles pratiques