On sait aujourd’hui que l’externalisation ne s’improvise pas. Et si l’on a longtemps beaucoup appris de l’industrie dans ses méthodes et process, à l’inverse aujourd’hui, l’industrie est en train de comprendre à travers ses démarches de qualité comment les services, qui sont au cœur des relations humaines, ont apporté une innovation extraordinaire dans lesdites relations et dans la diffusion des valeurs.
L’externalisation doit être conçue dans une vision stratégique, à la fois large et offensive. Il faut dépasser la vision à court terme malthusienne de l’externalisation et l’entreprise doit désormais affirmer son projet pour améliorer sa chaîne de valeur. Il faut en outre repenser la stratégie de différenciation en intégrant les atouts de l’externalisation et savoir monter des alliances sur des points stratégiques pour permettre à l’entreprise de décu- pler ses capacités. Le débat lié à la conservation de la maîtrise des activités clés reste quant à lui ouvert, de même que la question de la taille critique.
L’externalisation demande en outre à être managée très spécifiquement, et cela reste à inventer.
Les enjeux économiques, sociaux et organisationnels sont étroitement imbri- qués et ne peuvent être traités séparément. En effet, avec ou sans transfert de personnel, l’externalisation entraîne toujours de profonds changements et des ruptures ; c'est d'ailleurs la raison pour laquelle on y a recours, dans le but avoué de provoquer une amélioration. Il ne faut donc pas s’étonner de réactions de crainte ou de résistance. La solution à cela est la concertation, la négociation, l’anticipation, et le respect des salariés qui ont eux-mêmes beaucoup à y