L'industrie et l entreprise
Le champ de la recherche en stratégie d’entreprise a connu beaucoup de transformations au cours des années quatre-vingt-dix. Face à un environnement instable, il a fallu questionner certains des présupposés les plus forts de la pensée. C’est ainsi que l’approche proposée dans les années quatre-vingt par M. Porter s’est vue drôlement critiquée. Des approches alternatives ont été présentées, parmi lesquelles l’intention stratégique et l’approche fondée sur les ressources. Leurs principes se fondent sur les limites du modèle classique issu de l’analyse industrielle, pour redonner la priorité à l’entreprise dans l’analyse comme dans la décision. Toutefois, ces « nouvelles approches » possèdent également des détracteurs, qui mettent en avant les limites des stratégies centrées sur les ressources. Leur argumentation est de deux ordres. D’une part, la distinction par rapport aux travaux de Porter n’est pas toujours évidente. Les études de cas mobilisant l’approche fondée sur les ressources visent en effet à identifier les « ressources stratégiques » d’une entreprise, ce qui conduit généralement à la mise à jour d’une chaîne de valeur ; les études quantitatives sont souvent amenées à relativiser le portefeuille de ressources d’une entreprise par rapport à la concurrence, d’où une proximité intellectuelle évidente avec l’analyse industrielle. D’autre part, leur opérationnalisation est malaisée, dans la mesure où il n’existe pas de méthode fiable de mise à jour des ressources stratégiques : comment les identifier, les catégoriser et les hiérarchiser ? Les critères sont à la fois trop théoriques et trop généraux pour être réellement opérationnels. Finalement, avec le recul du temps, certains se demandent légitimement ce que sont et seront les apports réels de ces approches centrées sur les ressources en stratégie. Face à ce débat, l’objectif de cet article est triple. Il s’agit en premier lieu de proposer des