Pour gérer les activités, il faut alors savoir quel niveau de service associer à chacune d'elles, rechercher les inducteurs de coûts associés. Se comparer aux meilleurs est également une possibilité, en particulier pour des activ ités comparables d'organisations non forcément situées dans le même secteur (ceci rend pour ac cessible le fait d'obtenir les informations correspondantes). Cette approche fourni t alors une norme de référence (ou « benchmark »). Si l'activité concernée est primordiale, cette référence fournit un objectif à atteindre. Si c'est une activité secondaire, elle peut être sous-traitée

Apports de la méthode ABC au système de suivi des risques et de mesure de rentabilité
La triple évolution de l'environnement, de la structure et du système de production dans le secteur bancaire a entraîné une montée des ri sques dans les banques et les établissements financiers. Au fur et à mesure des mutations, le risque global bancaire s'est enrichi de nouvelles composantes. Autrefois limitée à certains risques traditionnels comme les risques de crédit ou d'illiquidité, la gestion des risques intègre désormais d'autres sources de risques telles que les risques de taux, les risques opérationnels ou les risques sur système d'information. L'analyse du coût de chaque opération faite par la clientèle consiste à distinguer d'une part le coût de chaque étape de la gamme opératoire et d'autre part les coûts directs et les coûts indirects. Cela suppose donc que la banque dispose d'une comptabilité analytique détaillée.
La majorité des banques, qui possèdent un syst ème d'analyse des coûts, utilisent en général un réseau d'analyse des charges fondé sur les sections homogènes. Ce réseau transposé du contrôle de gestion industriel souffre aujourd'hui de limites techniques et conceptuelles
(KEREBEL, 1998, page 12). Ces limites sont not amment liées au traitement des charges des centres de structure et de services généraux, qui sont soit ignorées,