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INTRODUCTION

Dans un contexte de mondialisation, de dérèglement et de dérégulation, il est devenu de plus en plus difficile pour les entreprises, et même les plus grandes, de se pérenniser. Il est donc devenu nécessaire et indispensable pour une entreprise d’établir une stratégie afin de garder une position stable sur le marché et ce vis-à-vis des concurrents nationaux et internationaux. Dans le cas de l’entreprise qui nous intéresse, Air France, l’un des principaux choix stratégiques de ces dernières années fut celui de la fusion acquisition. C’est aux Etats-Unis que le phénomène de fusion-acquisition est apparu pour la première fois à la fin du XIXe siècle. Ce modèle de croissance externe favorable à la constitution des grands groupes a pris toute son ampleur au cours des trente dernières années. Mais en France il a fallu attendre le milieu des années 80, et le début de l’internationalisation, pour observer l’utilisation de telles stratégies. Aujourd’hui le phénomène de fusion-acquisition est largement répandu. Afin d’appréhender ce choix stratégique, il est nécessaire de reconstituer, brièvement, le contexte de crise qu’a subi l’avionneur français.
La fusion de 2004 s’inscrit dans une réelle logique et dynamique de restructuration. Pour faire face aux nouvelles réglementations européennes de 1987 et à l’émergence des nouvelles compagnies low coast, les entreprises de ce secteur ont du faire preuve à la fois d’adaptation et d’innovation. Or, Air France ne s’est focalisé, dans un premier temps, que sur la réduction des coûts. La société entreprend alors trois plans sociaux entrainant la suppression de près de 10 000 emplois. En 1993, la grève pousse le président à démissionner. Son successeur, Christian Blanc met en place un plan de redressement sur trois ans qui vise la suppression de 5 000 postes supplémentaire, la construction d’une plateforme de correspondance et une recapitalisation de l’entreprise. Ce plan est à l’origine d’une phase de