Questions d’analyse de cas
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1. Il communique d’entrée de jeu sa conception du Musée et de sa direction à l’ensemble du personnel Rôle de leader 2. Il formalise une vision sur un plan triennal qu’il soumet au conseil d’administration du Musée en décembre 1993 et dont les objectifs visent à accroître la fréquentation du Musée, à en renouveler la programmation, à en assurer un plus grand rayonnement, à développer les collections et à diffuser les activités de conservation.Rôle de diffuseur 3. Il renouvelle presque complètement l’équipe de direction du Musée et apporte quelques changements à la structure de l’organisation. Rôle d’entrepreneur 4. Il transforme un poste de secrétaire en celui d’un directeur du développement ayant comme mandat d’accroître les revenus autonomes du Musée.Rôle d’entrepreneur

5. John R. Porter crée, entre autres, un jardin de sculptures exposant, autour du Musée, des œuvres originales d’artistes québécois ou étrangers. Un animal coloré aux formes insolites inspiré d’une œuvre d’Alfred Pellan est installé dans la cour intérieure du Musée.Rôle d’entrepreneur

6. Rencontre des partenaires à l’étranger, il insiste de trouver un moyen de servir les missions respectives, au-delà des contingences monétaires, il essaie de développer une complicité entre musées et entre directeurs. Rôle de porte parole

7. John R. Porter présente un premier mémoire à différents paliers gouvernementales démontrant que le taux de financement du Musée du Québec est le plus bas taux net par mètre carré d’exposition pour son fonctionnement et pour ses activités muséologiques en comparant avec la situation des trois autres grands musées du Québec.
Rôle de régulateur

8. La situation financière du Musée l’a conduit à négocier une réduction du temps de travail avec ses employés, impliquant une diminution de salaire de 6,5%, acceptée par tout le personnel après de longues négociations au printemps 1995. ôle de