Chapitre 2 L’analyse de l’environnement
Le diagnostic stratégique repose sur deux approches complémentaires et interdépendantes : le diagnostic externe et le diagnostic interne.
Le diagnostic externe a pour objectif de mettre en évidence les points favorables (opportunités) et défavorables (menaces) de l’environnement actuel et de ses perspectives d’évolution.
Ainsi l’entreprise peut choisir d’investir dans le secteur de l’internet par exemple compte tenu de l’évolution dans la technologie de la distribution ex : Casino qui prend des parts dans le financement d’une start-up dans ce domaine à la fin des années 90.
Problématique : comment choisir l’environnement pertinent.
La difficulté ne réside pas dans la description de tous les éléments de l’environnement mais dans le repérage sélectif des variables déterminantes de cet environnement pour l’entreprise.
C’est un problème de sélection des variables pertinentes.
Il ne s’agit pas de repérer toutes les influences mais celles qui ont un réel impact sur l’entreprise. On recherche la pertinence et non l’exhaustivité.
De plus l’environnement évolue (tant du point de vue technologique que de la demande) et se révèle complexe. Face à cette complexité on a tendance à le simplifier. Il faut rendre intelligible cet environnement.
Plusieurs grilles d’analyse peuvent être retenues en fonction des spécificités de l’entreprise et du secteur.
1- La typologie de M. Marchesnay
Il distingue :
- le micro-environnement de l’entreprise : ses clients, ses fournisseurs, ses partenaires institutionnels… On retrouve là le réseau de l’entreprise (relations commerciales, financières, institutionnelles).
- le méso-environnement : ses concurrents, les autres fournisseurs, les autres clients, la technologie. On est là dans une analyse au niveau du secteur industriel ( ensemble des entreprises proposant une même offre de biens ou de services (cf Porter) ou de la filière. C’est là que l’on peut faire une analyse de la dynamique