1) Avant sa réorganisation Arkopharma avait une structure fonctionnelle, le travail réalisé passait de département en département. Comme il est dit, chaque département terminait son travail et en passait le fruit au maillon suivant de la chaine. Cette structure avait comme inconvénient une prise de décision ralentie et une mauvaise coordination entre les départements ce qui entrainait de nombreuses corrections et changements.

En 2002, Arkopharma a mis en place une nouvelle structure, la structure matricielle. Ceci permet d’effacer les inconvénients de la structure fonctionnelle. Des projets sont mis en œuvre. C'est une structure flexible organisée par projets. L’organisation par projets est une structure par équipes. Les membres proviennent de divers départements (marketing, R&D, contrôle qualité, achats..) et collaborent ensemble pour se consacrer à un projet. Un chef de projet a été nommé afin de développer les produits et intégrer la R&D à l’ensemble de l’organisation.
2) Les facteurs qui ont rendu nécessaire l’adoption d’une nouvelle structure sont internes :
- le peu d’organisation pour le lancement des produits
- le coût des projets
- le renouvellement régulier des produits à durée de vie courte
- l’augmentation de la taille de l’entreprise
- l’absence de langage commun entre les fonctions et les métiers

A ces facteurs internes, on peut ajouter des raisons externes. Le directeur R&D, qui venait d’une société qui fonctionnait par projets, a apporté ce mode de fonctionnement chez Arkopharma.

3) La structure flexible mise en œuvre par Arkopharma demande une certaine maturité de la part de l’ensemble des acteurs de l’entreprise face à l’instauration d’une nouvelle culture du travail. Celle-ci est basée sur l’apprentissage de la coopération. Elle exige une rapidité d’exécution, une réactivité afin de conduire des projets complexes nécessitant de multiples collaborations.

4) La communication a été un levier majeur dans la mise en