Sommaire

Sommaire 1

Introduction. 1

Chapitre II : La conduite d’une mission d’audit stratégique. 8

Conclusion 29

Bibliographie 29

Table des matières. 30

Introduction.

Faire de la stratégie correspond à l’art d’engager durablement l’entreprise dans une voie qui lui permettra, sur une longue période, de tirer avantage des règles du jeu prévalant dans l’environnement.
Pour créer cette stratégie, deux approches sont possibles : soit expérimenter tout de suite une idée et, par un processus d’essai et d’erreur, faire en sorte qu’une stratégie émerge soit mener une réflexion systématique sur la relation entreprise – environnement et faire en sorte que la stratégie soit le fruit d’une démarche planifiée.
Quel que soit la stratégie suivie, des actions sont entreprises pour atteindre les objectifs. Ce qui aboutit des résultats à leur tour.
Ce processus « stratégie – actions – résultats» ne devrait pas garantir à l’entreprise un minimum de performance si une fonction de contrôle ne soit pas complétée dans cet enchaînement. L’importance de cette dernière s’explique d’une part dans la correction des incohérences entre la stratégie et les actions et d’autre part dans l’intervention avant la mise en œuvre des actions pour pouvoir anticiper les erreurs.
A nos jours, le contrôle est vu comme un outil de maîtrise de la performance. Sa mise en place permet aux dirigeants de communiquer à la base de la hiérarchie, fixer des normes et des indicateurs pouvant servir une fin pour soi et anticiper les incertitudes de l’environnement.
Mais en se posant la question de l’efficacité de toute la stratégie menée durant ces dernières années, le contrôle pourrait nous renvoyer à son objectif qui est avant tout « aide à la réalisation des objectifs ». Donc, un travail de révision et d’appréciation de la qualité de définition de la stratégie s’impose. Une mission d’audit conviendrait à répondre cette question.
L’audit stratégique permet de répondre les besoins d’une