La question posée aux lauréats de la FNEP est précisément celle à laquelle je me suis efforcé de répondre avec l'ensemble de mes collaborateurs depuis ma prise de fonction en 2002 à la Présidence du groupe La Poste.
La Poste avait largement évolué depuis son changement de statut en 1990, mais à un rythme insuffisant ; il convenait donc d'amplifier et d'accélérer les changements pour assurer sa pérennité dans un contexte de forte concurrence internationale et d'impact de l'Internet sur notre activité courrier.
Le constat de départ pouvait se résumer autour de quelques carences héritées de la culture administrative historique de La Poste :
• culture du conflit plutôt que de la recherche d’accords sociaux
• dialogue insuffisant avec les partenaires sociaux, les clients et les élus locaux
• manque de confiance du personnel dans La Poste et ses managers
• responsabilisation insuffisante de la ligne managériale : management par la règle plus que par le résultat ou la conviction
• organisation complexe et confuse
A partir de ce constat, notre stratégie pour moderniser La Poste s'organisait autour de quelques principes qui portaient à la fois sur la culture de management et l'organisation même du Groupe :
• libérer les énergies au lieu de les contraindre
• associer dialogue et fermeté
• changer en profondeur nos modes de management en développant une culture de responsabilité fondée sur l'écoute, la confiance et le dialogue En matière d'organisation, il s'agissait aussi de remodeler profondément les schémas qui existaient :
• spécialiser l'organisation par activité (courrier, colis, activités financières, réseau des bureaux de poste)
• placer la décision au plus près du client, en responsabilisant les managers de proximité 4
Ces principes de management et d'organisation allaient se mettre en œuvre autour de cinq points clés :
Elaborer et partager un projet
J’ai ainsi tenu à rencontrer plusieurs