Chapitre 4

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´tudes de cas E
Le dernier chapitre de cet ouvrage est consacre a trois etudes de cas. Toutes sont cons´ ` ´ truites a partir de projets d’innovations reels que nous avons eu l’occasion de connaıtre, soit ` ´ ˆ directement soit par l’intermediaire de nos etudiants en stage de fin d’etudes ou des profes´ ´ ´ sionnels que nous accompagnons dans leurs projets. Quelques donnees sont legerement modifiees ou simplifiees pour des raisons pedago´ ´ ` ´ ´ ´ giques ou pour des obligations de confidentialite, mais le sens general des questions qui ont ´ ´ ´ effectivement ete traitees sur le terrain se retrouve dans ces exercices. ´ ´ ´ Si les donnees semblent incompletes a la lectrice ou au lecteur, qu’elle (qu’il) sache qu’au ´ ` ` moment de prendre leurs decisions, les acteurs de ces projets d’innovation n’en avaient pas ´ plus. D’une facon generale, c’est ce qui arrive dans les activites de management de l’innova¸ ´ ´ ´ tion : il faut s’entourer du maximum d’informations et d’avis, mais il faut aussi decider : attendre ´ trop longtemps en matiere d’innovation est sans doute se donner le maximum de chances ` d’echouer. Ce qui fait un bon decideur, ce n’est pas tant sa capacite a prendre des decisions ´ ´ ´ ` ´ que son aptitude a assumer les risques qui en decoulent et a, eventuellement, reconnaıtre qu’il ` ´ ` ´ ˆ s’est trompe. ´ Le premier cas est axe plus specialement sur l’innovation comme element de la strategie de ´ ´ ´ ´ ´ redeploiement d’une entreprise deja bien implantee sur le marche international, SEB. Il s’agit ´ ´ ` ´ ´ ´ ` ´ du lancement d’un nouvelle friteuse integrant des savoirs jusque la inexploites par l’entreprise (§ 4.1). Le second cas est a la fois un probleme de strategie, puisqu’il s’agit pour la PME Perret, qui ` ` ´ ` ` ¸ ne faisait jusque la que du traitement a facon, de se lancer sur le terrain industriel en proposant ` ´ ses propres produits a partir d’une invention qu’elle a brevetee (§ 4.2). Mais le cas permet de derouler