R Cordier
LA GESTION BUDGETAIRE

Malgré les critiques dont elle fait l’objet, la gestion budgétaire constitue toujours la méthode de contrôle de gestion la plus utilisée par les entreprises. Mais si presque toutes les entreprises préparent un budget, les pratiques sont extrêmement variables.
Le budget est à la fois un instrument d’anticipation permettant de mettre en oeuvre une politique volontariste de développement (déclinaison annuelle et opérationnelle des plans stratégiques), et un outil de coordination verticale (contrat passé entre le management et un responsable opérationnel) aussi bien qu’horizontale, entre les différents services ou fonctions (il prend en compte et harmonise les exigences et contraintes de chacun de l’approvisionnement à la vente).
Le contrôleur de gestion joue un rôle central dans ce processus de construction budgétaire, il est le garant de la cohérence globale de celle-ci et sa position transversale lui permet d’accompagner l’ensemble des décideurs opérationnels dans la définition de leurs objectifs et le choix de leurs moyens.

1°) La prévision dans l'entreprise

a) la prévision à long et moyen terme

La gestion budgétaire constitue l'aboutissement (à court terme) d’un processus de planification initié au niveau stratégique.
(voir le schéma sur la page suivante).

(1) La planification stratégique.

La réflexion stratégique se préoccupe de la viabilité et de la rentabilité de l'entreprise à long ou moyen terme. L’analyse des risques et des opportunités peut être menée au sens de Porter (analyse des clients, des fournisseurs, des nouveaux entrants, des produits...).
Les options fondamentales portent essentiellement :
- sur le choix d'un portefeuille d'activités ou de couples produits-marchés qui soient porteurs d'avenir (cf. matrice Boston Consulting Group par exemple) ;
- sur le choix des investissements productifs ; sur l'adaptation des capacités productrices de l'entreprise en fonction de l'évolution des marchés,
- sur la