Les années 1990 - 1995 ont été pour le Groupe Carrefour une période de forte croissance organique et croissance externe notamment à travers de nombreuses ouvertures de magasins tout autour du monde. Ces années sont l'occasion pour Carrefour de mettre en place différentes gammes d'économies, au sens de “saving”. Notamment des économies d'envergures, d'apprentissage, de rentes, d'échelle et de réseaux. La notion de cout de transaction sera aussi abordée, et enfin les externalités obligatoires à toutes industries de cette taille.
Les notions d'apprentissage vont se retrouver durant cette période dans le fait que Carrefour va envoyer dans ses nouvelles implémentations à l'étranger ses directeurs de magasins déjà formé, qui de par leur expériences acquises au sein des magasins Français vont pouvoir directement mettre en oeuvre leur savoir faire dans les nouveaux magasins à l'étranger, c'est le cas des implémentations à Taiwan et en chine qui vont etre assuré par des cadres managers rompu aux pratiques Carrefour. Ce qui en soit constitue une rente managériale. Avecune connaissance des pratiques et de l'environnement de l'industrie. Cependant on observe que bien que le métier étant connus des cadres managers, la culture locale des nouveaux magasins est différente est demandera dans tout les cas des gains d'apprentissage qui ne se font que à moyen terme lorsque les méthodes et le milieux culutrel est compris, mais aussi lorsque les pratiques managériales des fonctions opérationnelles sont bien comprises. On pense notamment aux pratiques managériales Asiatiques qui ont demandé une forte implication en temps de la part de Carrefour donc cela ce traduit en un cout plus élevé mais acquis et source d'avantage concurrentiel lorsque bien maitrisés. Et donc source au final d'économie d'expérience qui vont se reporter dans les couts une fois bien intégré.
C'est là un élement essentiel de la réussite dans la grande distribution en général et chez Carrefour en particulier. Bien que