Cas armel
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1) Il y a deux raisons principales qui ont poussé au rachat par le groupe CBM. Tout d'abord, le produit Armel 54 est arrivé en phase de déclin et de fin de vie puisque la concurrence de nouveaux produits de bonne qualité à prix inférieurs s'est fait ressentir. La logique de mono-produit, de solutions traditionnelles, de recours à la sous-traitance minime et de non personnalisation des produits a donc été analysée comme archaïque. Le changement a aussi été précipité par le départ de Jacques Armel, fondateur du chantier. À partir de la théorie de Mintzberg, on peut dire que le nouvel objectif du chantier était de se diriger vers une configuration plus proche de la structure simple avec davantage de hiérarchie et de supervision directe. Si certains objectifs sont atteints, la performance globale reste très moyenne. En effet, si l'objectif A de lancement de deux nouveaux modèles ou si l’ objectif de production B en termes de coûts et de quantité sont sûrement atteints, l'objectif de qualité est loin d'être réalisé (176 % d'intervention après-vente un an après le rachat) et plusieurs conséquences inattendues sur la motivation des salariés sont apparues. La flexibilité de l'organisation de l'usine aurait pu être permise de façon plus sûre si la communication dans l'entreprise avait été meilleure : personne n'est en effet informé du départ en retraite de M. Armel et la présentation de la nouvelle organisation industrielle aux salariés n’est effectuée que six mois après le rachat. Les objectifs secondaires ne sont eux clairement pas atteints en raison principalement d'une émancipation ou selon le terme de Mintzberg d'une « professionnalisation » non réalisée des salariés du cœur opérationnel. La théorie des deux facteurs de Herzberg explique l'échec de ces trois objectifs : la polyvalence n'est pas atteinte comme l'affirme le premier technicien (« assembler, ce n'est pas le travail que j'aime ») pour lequel l'accomplissement ou l'épanouissement personnel dans son