Cas intel

Pages: 10 (2335 mots) Publié le: 18 février 2013
Stratégique, chapitre 11, 8e édition
Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frédéric Fréry

À l’intérieur d’Intel

À la fin des années 2000, Intel (une abréviation pour Integrated Electronics) était réputé pour avoir créé l’industrie mondiale du semi-conducteur. Cependant, en trente ans, l’entreprise avait connu deux transformations stratégiques majeures. Époque I Entre 1968 et1985, lorsque Gordon Moore était son directeur général, Intel a été un fabricant de mémoires. L’entreprise avait été fondée par Gordon Moore et Robert Noyce. C’était alors la première entreprise spécialisée dans les mémoires à base de circuits intégrés. Noyce était le co-inventeur du circuit intégré, alors que Moore, un chimiste, voyait tout le potentiel de la technologie de fabrication dessemiconducteurs à base d’oxyde de métal (MOS), qui permettait de fabriquer des mémoires en grande quantité et à faible coût. Tous les deux quittèrent Fairchild Semiconductors, une filiale de Fairchild Camera and Instrument Corporation qu’ils avaient aidé à fonder. Selon Noyce, les dirigeants de Fairchild n’encourageaient pas l’innovation, peut-être parce que l’entreprise était devenue trop grosse et tropcomplexe. Andy Grove, qui travaillait dans la même filiale, décida de rejoindre Noyce et Moore chez Intel, car il pensait que leur départ serait fatal pour Fairchild Semiconductors. L’ambition des trois associés n’était pas de transformer l’industrie, mais de produire des puces qui du fait de leur complexité n’entreraient pas en concurrence frontale avec celles de Fairchild. Deux événementsfurent cruciaux au cours des premières années. Tout d’abord, si la première mémoire produite par Intel était statique (SRAM), elle fut rapidement remplacée par une mémoire dynamique (DRAM). Deuxièmement, suite à la défaillance d’un sous-traitant, incapable de proposer le nouveau procédé de fabrication demandé, Intel fut obligé de prendre en charge la totalité de son processus de fabrication, mais ausside conserver l’intégralité des profits. Cette combinaison de succès et de chance, selon Gordon Moore, dura presque vingt ans. Ce n’était d’ailleurs pas tout à fait de la chance : sans le savoir, Intel était déjà certainement en avance sur son industrie, ce qui l’avait conduit à trop exiger de son sous-traitant. Concevoir, fabriquer et commercialiser des DRAM impliquaient une approche managérialestructurée, disciplinée et contrôlée. L’excellence technique était combinée avec des objectifs fixés par les dirigeants, qui imposaient une coordination des différentes fonctions. L’insistance sur la rigueur financière était contrebalancée par une culture dans laquelle ceux qui savaient quoi faire pour atteindre les objectifs n’étaient jamais évincés du fait qu’ils n’étaient pas assez haut placésdans la hiérarchie. On donnait plus d’importance à l’excellence technique qu’à la position hiérarchique, ce qui créait un état d’esprit constructif et encourageait les débats. La planification stratégique existait, mais elle était plutôt informelle : les idées émanaient des ingénieurs et des commerciaux, auxquels les dirigeants allouaient des ressources après avoir évalué leurs projets. Lesprocessus de recrutement se concentraient sur la cohérence des profils des candidats avec la culture d’Intel, et la rétribution était liée à la performance.

© 2008, Pearson Education France

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A l’intérieur d’Intel

Époque II Au début des années 1980, une nouvelle ère s’ouvrit pour Intel, du fait d’un encombrement croissant de son marché. Sonproduit phare, la DRAM, vit sa part de marché s’effondrer de 83 % à seulement 1,3 %, alors que sa part dans le chiffre d’affaires passait de 90 % à 5 %. L’innovation s’était déplacée vers les fabricants d’équipements, alors que les clients négociaient de manière de plus en plus âpre. La concurrence était toujours plus vive et chaque fabricant devait choisir son domaine d’excellence. À cette époque,...
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