Cas LAFARGE Ben
1790 mots
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Cas Lafarge :Lafarge est un groupe français spécialisé dans la production de plâtre, de ciment et de béton. Actuellement, l’entreprise est leader mondial des matériaux de construction. Elle vend et fabrique dans le monde entier. Elle emploie 70 000 collaborateurs dans 70 pays dont 1300 chercheurs. A titre d’information, le chiffre d’affaire du groupe en 2007 est de 17,6 milliards d’euros et son résultat net est de 2,2 milliards d’euro.
Dans son orientation stratégique, plusieurs problèmes apparaissent :
Comment rester leader ?
Quelles sont les stratégies à adopter sur les différents marchés ?
1. La segmentation stratégique :
L’organisation du groupe :
Le groupe Lafarge est organisé autour de trois activités stratégiques :
Ciment qui représente 52% du CA en 2006
Granulat et béton qui représente 38% du CA en 2006
Plâtre qui représente 10% du CA en 2006
La segmentation stratégique du groupe suit une logique d’intégration verticale. Tout d’abord nous avons le pôle « ciment » qui est le cœur de métier du groupe Lafarge. Aussi, il existe une réelle synergie entre ce pôle et le pôle « Granulat et béton ». En effet, les carrières du groupe appartenant à la branche ciment fournissent les matières premières qui entrent dans la composition du béton. Cette synergie apparaît une fois de plus à travers le fait que Lafarge produit la moitié du papier utilisé pour la production de plaques de plâtre.
De fait, quand on a une intégration verticale, la matrice BCG n’a pas d’interet.
Avantage de cette segmentation stratégique :
Permet une synergie entre les activités
Permet de s’assurer du respect des délais de livraison, de la qualité des produits et une meilleure gestion des coûts. Ceci étant des points essentiels pour les clients.
Elévation des barrières concurentielles
Réalisation d’économies
Approvisionnements et débouchés assurés
Désavantage de cette segmentation stratégique : interdépendance des filière : Si l’une des filière est en difficulté, cela peu avoir des