1. Pourquoi les nouveaux entrants dans une industrie choisissent-ils généralement de pénétrer le marché par une stratégie d’épuration ?

Il est possible de mettre en place une stratégie d’épuration de manière immédiate (à l’inverse d’une stratégie de sophistication, longue à établir de manière efficace), et elle permet de lutter efficacement contre la concurrence. Aussi, cette stratégie constituait à l’époque un nouveau positionnement (inoccupé par l’offre de référence) → groupe stratégique différent : pas de concurrence directe avec les constructeurs européens.

2. Pourquoi les concurrents établis (VW, Renault, PSA, Fiat, etc.) n’ont-ils pas réagi à la montée en puissance des constructeurs japonais lorsque ceux-ci sont passés aux trajectoires 2 et 3 (hausse de qualité et prix compétitifs) ?

Ils n’ont pas eu peur, car pour eux ce n’était pas une concurrence directe.
Cela était difficile à mettre en place pour eux, car les constructeurs japonais dégageaient des économies d’échelle bien supérieures, et avaient mis en place des procédure qualité plusieurs années en amont (les constructeurs européens avaient donc un retard à rattraper).

3. Serait-il possible de pénétrer le marché par la trajectoire 5 (lancement d’une marque de luxe), pour ensuite évoluer vers d’autres positions ? Quelles seraient alors les évolutions les plus faciles et les plus difficiles ?

Difficile car l’image de marque met du temps à se construire, ce qui implique un certain délai avant que l’offre fonctionne. Solution : avoir déjà une image de luxe pour un autre produit (exemple : Louis Vuitton qui se lancerait sur un nouveau marché).
Il serait très difficile de baisser en gamme (perte de l’image marque, etc.) → il faudrait alors créer une nouvelle marque pour ce faire.

4. Au moment de la prise de contrôle par Renault, Nissan s’enlisait sur la trajectoire 8 (perte de PDM, gamme pas attractive). Supposez que vous êtes alors le nouveau DG de Nissan, sur quelle trajectoire de