Cas management stratégique

2527 mots 11 pages
Stratégique
ISBN : 978-2-7440-7520-9

9e édition

G. Johnson, R. Whittington, K. Scholes, F. Fréry

Chapitre 10 – Fusions et acquisitions, alliances et partenariats Etude de cas

Sanofi-Aventis s’achète un patrimoine génétique

En février 2011, après neuf mois d’intenses négociations, le sixième groupe pharmaceutique mondial, le Français Sanofi-Aventis (5,5 milliards d’euros de résultat net en 2010 pour un chiffre d’affaires de 30,4 milliards), parvint enfin à mettre la main sur son concurrent, l’Américain Genzyme, pour plus de 20 milliards de dollars. Cette acquisition confortait la stratégie voulue par le directeur général de Sanofi-Aventis, le Germano-Canadien Christopher Viebacher, depuis son arrivée à la tête du groupe fin 2008. Cette stratégie comprenait trois axes : premièrement un plan massif de réduction des coûts de 2 milliards d’euros, touchant notamment la recherche et développement interne, deuxièmement une diversification accrue sur quatre « plates-formes de croissance » (les marchés émergents, le diabète, les vaccins et la santé grand public), et troisièmement une priorité à la croissance externe ; en 2009 et 2010, Sanofi-Aventis avait ainsi fermé ou vendu un tiers de ses laboratoires de recherche mais réalisé une cinquantaine d’acquisitions, pour environ 9 milliards de dollars. Le rachat de Genzyme était cependant d’une tout autre échelle, et les analystes s’interrogeaient sur la pertinence d’un tel pari.

L’œuvre de Jean-François Dehecq Comme la plupart des autres grands laboratoires pharmaceutiques, Sanofi-Aventis était le résultat de multiples opérations de fusions et acquisitions : plus de 300 en trente ans. Cependant, le groupe résultait avant tout de la volonté et de l’énergie de son dirigeant historique, Jean-François Dehecq. Orphelin à 16 ans, titulaire d’un simple CAP de tourneur, il avait vécu de petits boulots pour financer ses études à l’École nationale des arts et métiers, dont il était sorti ingénieur. Après avoir été

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