Cas nintendo
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Compléments d’informationNintendo : Une DS à laquelle tout le monde dit Wii !, par Olivier JOFFRE et Loïc PLÉ
1. Les risques de la segmentation stratégique 2. Le rasoir, un produit d’appel pour les lames 3. La passionnante et remarquable évolution de la stratégie de Nintendo 4. Sources
1. Les risques de la segmentation stratégique Procéder au découpage d’une organisation en DAS n’est pas toujours aisé, étant donné le nombre de critères pertinents qui peuvent être utilisés. Néanmoins, comme nous l’avons vu dans la réponse à la première question, il est possible de se fixer des règles strictes permettant d’effectuer ce découpage. La méthode employée joue donc un rôle important, et, comme le notent les auteurs du Strategor, « une méthode unique a tendance à s’imposer, celle des analystes financier ». Ses auteurs soulignent en effet que les analystes s’efforcent de mettre en regard la performance d’un groupe face à la somme des performances d’entreprises concurrentes spécialisées dans chacun des DAS de ce groupe (Strategor, 4ème édition, p 263). En de pareilles circonstances, la vision externe de la segmentation stratégique est prépondérante. C’est en fait ce genre d’analyse qui explique pourquoi Nintendo s’est vu conseiller à une période d’abandonner la production de console, pour se concentrer sur le développement et l’édition de jeux vidéo, activité sur laquelle elle était plus performante que ses concurrents (financièrement parlant). Il apparaissait en effet aux analystes que, face à des poids-lourds comme Sony ou Microsoft, Nintendo ne serait pas en mesure de faire face aux monstres de puissance que voulaient développer ses concurrents. Cette analyse était en fait complètement biaisée, ainsi que le démontre le cas, car elle ne prenait pas en compte la dimension synergique entre les deux DAS, dont on a vu qu’elle était extrêmement forte, et constituait l’élément central de la stratégie de Nintendo. On peut même aller jusqu’à parler de l’ADN de Nintendo, en