Cas d’entreprise Accentel
« Accentel, une structure sous influence »
I. Analyse de la situation de l’entreprise
1. A partir de l’analyse d’A. Chandler, l’entreprise met en place une structure fonctionnelle, hiérarchisé. L’objectif de la fusion étant de créer un groupe spécialisé dans les réseaux de télécommunications.
2. Le marché des infrastructures est en plein changement. On observe également des prix à la baisse à cause d’une forte concurrence. De plus au niveau mondial le marché asiatique est en plein essor et Accentuel a du mal à s’y placer.
II. Identification du problème de management
3. Le problème d’Accentel vient de l’incompatibilité des types de managements des dirigeants. On constate d’une parte une culture d’entreprise Française très hiérarchisé et centralisé. Alors que l’autre dirigeant Américain a un management plutôt décentralisé et flexible. De ce fait il ne peut pas y avoir de synergie entre les deux entreprises.
4. Il y a incohérence entre l’environnement global et le type de structure choisit. D’après Lawrence et Lorsch quand l’environnement est instable il faut un niveau bas de formalisations pour permettre une forte réactivité sur les opportunités. Or ici le dirigeant Français a fait l’inverse en alourdissant l’organigramme et en adoptant une structure mécaniste.
III. Proposition de solutions
5. La nouvelle équipe de direction prend en compte la situation de l’entreprise. Elle s’organise entre quatre pôles : les infrastructures de réseau, les services, les logiciels et l’innovation. Elle s’occupe également de l’essor du marché Asiatique en créant un centre de recherche en inde et ainsi divisé ses pôles en trois régions : Asie, Europe et Amérique. C’est donc une structure divisionelle plus cohérente avec l’environnement du marché