Centres de responsabilité

Pages: 12 (2858 mots) Publié le: 5 mars 2011
L'Expansion, 1er mai 2005, « Vinci, le géant mondial qui bâtit local »
Marc Michaux
Le n°1 du BTP tire sa croissance de milliers de «business units» autonomes. Une structure originale et très payante.
En 2005, nous allons vous surprendre, faites-moi confiance!» Antoine Zacharias se lâche. Dans l'assistance qui suit religieusement la présentation des résultats 2004 souffle un petit vent destupéfaction. Il faut dire que, avec son costume tiré à quatre épingles et son bouc taillé au plus près, l'austère PDG de Vinci, leader mondial de la construction et des concessions, n'est pas un adepte des effets de manches. Mais il est vrai que les résultats annuels du groupe ont de quoi pousser à l'euphorie ce champion des plus-values sur stock-options: le chiffre d'affaires 2004 de Vinci avoisineles 20 milliards d'euros (+ 8 %), et son résultat net a bondi de 35 % à 731 millions d'euros.
Certes, l'environnement économique du BTP est plutôt favorable, mais il n'explique pas tout. Il y a aussi un secret de fabrication, un «petit plus maison», une structure d'entreprise qui permet d'amplifier l'effet des performances du secteur: une organisation décentralisée du groupe en milliers decentres de profit autonomes gérés par des patrons locaux. Une culture «régionaliste» historique bien en phase avec le poids des collectivités locales dans le chiffre d'affaires de Vinci (jusqu'à 50 % de l'activité pour certains métiers): les élus locaux apprécient de passer contrat avec des entreprises du cru. En Savoie, le nom de Giletto, une filiale de Vinci, est ainsi associé depuis un demi-siècleaux chantiers réalisés dans des villes comme Thonon ou Evian. Une vraie marque régionale.
« Nous sommes un géant, mais nous sommes avant tout des hommes de terrain, martèle Antoine Zacharias. Nous réalisons chaque année plus de 250 000 chantiers. Le souci de la proximité, c'est notre quotidien.» Pour bâtir son groupe en fusionnant les filiales rivales de Vivendi et de Suez-Lyonnaise dans le BTP, lepatron de Vinci a été bien inspiré de s'appuyer sur le vécu des deux entités, sur leurs complémentarités et leurs spécificités. Le rapprochement s'est fait en douceur, notamment dans le métier de la construction. Résultat, les deux principaux réseaux, GTM (Groupe Suez) et Sogea (Groupe Vivendi), concurrents avant la fusion, sont restés distincts après l'opération. «Cela nous a permis d'éviter lafuite de matière grise et de faire jouer une saine émulation, tout en affinant notre maillage sur l'ensemble du territoire», constate Jean-Yves Cojean, directeur général de GTM Bâtiment.
Au total, quelques 2 500 centres de profit identifiés constituent les briques de l'édifice Vinci et fonctionnent comme des PME indépendantes. A la tête de ces petites unités - une cinquantaine de personnes enmoyenne -, un patron autonome qui traite les affaires, recrute ses hommes, manage ses équipes, gère son budget. « Il y a toutefois une différence fondamentale avec la vie quotidienne d'une petite entreprise, reconnaît Pierre Lebrou, responsable d'un centre de profit à Pierrelatte (Drôme), Bonino, qui compte 50 salariés pour un chiffre d'affaires de 6 millions d'euros. Nous n'avons pas le banquierconstamment sur le dos. » Le fait d'être au sein d'un grand groupe facilite les choses, « même si je dois constamment jongler afin de satisfaire mes clients locaux tout en m'engageant vis-à-vis de Vinci sur des objectifs de rentabilité ». Comme en politique, il ne faut pas confondre autonomie et indépendance. Vinci est un groupe, pas un conglomérat de PME.
« Ce modèle fédéraliste ne marche que sichacun se conforme à des règles, écrites ou non, claires et strictes. Le but du jeu étant bien évidemment d'optimiser ce potentiel local grâce aux synergies de groupe », explique Mohandas Aroq, directeur régional adjoint au sein de Sogea Construction. D'où l'importance de mettre en place un réseau de communication interne efficace qui assure le retour des informations, bonnes ou mauvaises. Au...
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