Septembre 2014 : les pilotes du transporteur aérien Air France, principale compagnie aérienne française, cessent durant plusieurs jours le travail dans le cadre de leur droit de grève provoquant d’importantes annulations de vol au profit de compagnies directement et indirectement concurrentes.
Au cœur de ce conflit, la stratégie du low cost adoptée par Air France dans le cadre du nouveau plan stratégique « Perform 2020 » qui vise à développer sa filiale Transavia pour répondre à la concurrence à bas coût dans les vols courts et moyen-courriers. Pour la direction du groupe, qui s’aligne tardivement sur ses concurrents IAG (British Airways-Iberia) et Lufthansa qui ont développé leur filiale low cost respective, Vueling et Gernanwings, cette stratégie est désormais la seule planche de salut. Les pilotes de la compagnie historique qui craignent que cela se fasse au détriment de la maison mère et de leurs propres intérêts ont donc adopté une stratégie de défense en concurrence avec celle affichée par la direction.
La plupart des marchés sont aujourd’hui saturés et la concurrence, comme celle du transport aérien, est extrêmement rude entre les entreprises proposant des services/produits similaires. La compétitivité d’une entreprise passe donc aujourd’hui plus que jamais par sa capacité à développer des stratégies lui permettant de faire face à cette concurrence, d’y résister et, surtout, d’en sortir gagnante.
Sun TZU, général chinois célèbre notamment pour son ouvrage de stratégie militaire « L’Art de la Guerre » y avait indiqué « Qui connaît l’autre et se connaît lui-même, peut livrer cent batailles sans jamais être en péril. Qui ne connaît pas l’autre mais se connaît lui-même, pour chaque victoire, connaîtra une défaite. Qui ne connaît ni l’autre ni lui-même, perdra inéluctablement toutes les batailles. »
Au-delà de la métaphore, cet extrait permet de mettre en avant a priori un constat : la stratégie globale ne peut être le fruit que d’une seule stratégie