- Contrôle de gestion et structure:
La structure d’une organisation peut être définie comme:
- une répartition horizontale des tâches;
- une division verticale des pouvoirs;
- des mécanismes de coordination (P.L. Bescos, 1995, p55).
La structure est une division du travail fondée sur:
- des choix stratégiques;
- une décomposition du processus de fabrication et de la mise à disposition du produit en différentes étapes (conception, fabrication, marketing, distribution).
- La recherche de l’efficacité à travers la spécialisation des individus favorisant l’effet d’expérience, démultiplication des responsabilités et division des pouvoirs.
Le contrôle de gestion doit alors garantir que la stratégie guide les actions menées dans l’entreprise.
En effet, et parmi les nombreux facteurs susceptibles d’influencer le contrôle de gestion (taille de l’entreprise, structure, culture, organisation comptable et informatique, style de direction, nature de l’activité et de la technologie, nature des incertitudes à gérer, et.), la stratégie devrait tenir une place importante.
Il lui revient par conséquent:
- de s’assurer que le contrôle d’exécution est adapté à cet objectif;
- d’orienter les actions non programmables de telle sorte qu’elles soient coordonnées avec les options stratégiques;
- de faire remonter dans la hiérarchie les données susceptibles d’aider aux choix et à l’adaptation des stratégies.
Le contrôle de gestion permet le découpage de l’entreprise en centres de responsabilité, caractérisés par des objectifs, des moyens et d’une certaine autonomie. Donc, le contrôle de gestion définie une structure de gestion.
Ces centres sont utilisés comme base pour répartir les ressources globales de l’entreprise. C’est à leur niveau que sont mesurés les résultats et les performances.
La structure a ainsi un impact immédiat sur le fonctionnement du système de contrôle de gestion.
D’autre part, la