CROISSANCE ET FOCALISATION SUR LE CŒUR DE METIER

La croissance définit l’augmentation du périmètre d’activité d’une organisation. Elle est aujourd’hui au cœur des réflexions stratégiques. La question qu’on se pose ici est pourquoi croitre et comment gérer l’augmentation de la complexité des coordinations internes qui en découle ? Existe-t-il un modèle unique et universellement admis pour répondre au dilemme croissance/cohérence ?
Le but d’une entreprise est de faire des profits -si on met à part les ONG et autres organisations à but non lucratifs-. Or, à moins d’augmenter le taux de rentabilité, au-delà d’une certaine taille, il n’est plus possible de maintenir son taux de croissance au sein de sa propre activité. C’est pourquoi les entreprises doivent étendre leur périmètre.
Cet impératif de croissance s’explique aussi par un souci de maintien de la valeur de son action. En effet, sans croissance des profits, les actionnaires se sentent floués et le cours de l’action diminue. La croissance permet également de réduire les coûts, que ce soit au travers des économies d’échelles ou de l’augmentation du pouvoir de négociation auprès des fournisseurs. Elle est aussi la source de nouvelles opportunités pour les managers (pouvoir, prestige et meilleure rémunération) ainsi qu’un outil de fidélisation des salariés auxquels on offre davantage de responsabilités. Enfin, la croissance permet de proposer un surcroit de valeur aux clients grâce à une gamme plus large ou mieux articulée.
On distingue quatre types de croissance :
La croissance horizontale consiste à approfondir l’offre ou à élargir son implantation géographique en ayant parfois recours à l’acquisition de concurrents.
La croissance verticale consiste à agrandir le périmètre de l’entreprise en amont, par l’acquisition de fournisseurs, ou en aval, par l’acquisition de distributeur.
La croissance peut aussi se faire par l’exploitation de synergies, comme l’existence