Culture

Pages: 16 (3842 mots) Publié le: 15 mars 2013
Philippe d’Iribarne étudie la diversité des cultures nationales et leur point de résistance dans la mondialisation, notamment face au management standardisé des entreprises multinationales.
« Comment se fait-il que dans les entreprises multinationales, malgré la pression unificatrice des modèles réputés universels de management, les manières de s’organiser que l’on observe aux quatre coins dela planète restent si diverses ? » s’interroge Philippe d’Iribarne, directeur du laboratoire « Gestion et société » (CNRS).
Il est le précurseur d’une discipline des sciences humaines et sociales qui n’a pas encore de nom, dont les travaux entamés il y a plus d’une quinzaine d’années commencent à sérieusement intéresser le monde de l’entreprise. « J’ai ouvert le chantier immense d’un objetsociologique non identifié », formule-t-il en s’amusant. Ce septuagénaire à l’élégance british, natif de Casablanca et porteur d’un nom basque, est un étrange franc-tireur qui se meut dans les institutions de la république et du CAC40. Ancien élève de l’École polytechnique, ingénieur général du corps, il a été aussi le collaborateur du futur Nobel d’économie, Maurice Allais, avant d’être directeur derecherches au CNRS. En 1973-1974, il fut également chargé de mission à la présidence de la République sur « les questions de civilisation et de condition de vie », et rédigea le premier rapport officiel sur le bonheur.
La question de la culture, notion élastique, lui est arrivée lorsqu’il a eu l’idée de la chercher dans les lieux où a priori elle est absente : les relations commerciales et le mondede l’entreprise. A priori. Car en réalité, même dans les endroits les plus avancés du secteur économique d’un pays quel qu’il soit, la culture d’une nation, mais aussi celle d’un groupe, d’un clan ou d’une ethnie déborde de partout. Ceux qui s’imaginent qu’il ne s’agit là que d’aimable trait folklorique vite éradiqué par les règlements intérieurs transnationaux en seront pour leurs frais. Combiende fois le management si lisse et standardisé se retrouve contrecarré par une réalité difficile à saisir ?

Les codes de l’honneur

Pour s’en rendre compte, Philippe d’Iribarne n’est pas allé bien loin. À l’usine française de Saint-Benoit-le-Vieux. Comme dans les codes du chevalier médiéval, qu’Iribarne a longuement étudiés, les collaborateurs de l’entreprise marquent un point d’honneur à sefixer des responsabilités implicites et à s’assigner des devoirs, tout en se défiant des règles imposées d’en haut. C’est un choc conceptuel : alors que depuis des années la théorie de « logique de marché » prédomine, faisant d’un individu au travail un acteur censé être opportuniste et répondre à de fines analyses stratégiques, Philippe d’Iribarne complique le jeu en démontrant que tout ne sedécide pas sur le terrain de la compétitivité, de l’efficacité, du rapport qualité/prix. Ce serait même tout le contraire : la société distingue entre des droits et des devoirs qui sont assez éloignés de la logique purement marchande. Ces phénomènes qui échappent à une rationalité universelle, interfèrent en permanence dans le management, et pas uniquement à l’usine de Saint-Benoît-Le-Vieux.
Philipped’Iribarne et son équipe repèrent ces mêmes phénomènes d’interactions aux États-Unis et aux Pays-Bas. Les travailleurs de l’usine de Patrick City répondent eux à la culture du contrat. S’ils sont libres d’organiser leur travail comme bon leur semble pour atteindre leurs objectifs, le « deal » est permanent avec la hiérarchie. Le principe d’honnêteté vient également suppléer la défaillance d’uncontrat. La hiérarchie doit se soucier des subordonnés : vérifier leur travail est ainsi un signe de sollicitude et non de surveillance comme les Français le ressentent. Ce fonds culturel ne provient pas du tout du monde de l’entreprise, mais se trouve en résonance avec des racines religieuses et philosophiques profondes : les fondateurs de l’Union voulaient une libre association de citoyens...
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