Diagnostique strategique

Pages: 10 (2274 mots) Publié le: 20 mars 2013
MANAGEMENT DES ORGANISATIONS
Terminale STG

PARTIE 7 – LE PROCESSUS ET LE DIAGNOTIC STRATEGIQUE

CHAPITRE VI
LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE INTERNE

Notions et contenus à construire :
 Diagnostic interne.

L’évaluation de la situation stratégique de l’organisation se fait par le biais d’un diagnostic qui fait ressortir ses atouts et ses handicaps et délimite son positionnement face àl’environnement.

NB = le SWOT anglais = acronyme des termes anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités) et Threats (menaces) : il s'agit d'analyser les forces et les faiblesses de la firme (analyse interne), afin d'évaluer leur pertinence par rapport aux menaces et opportunités de l'environnement (analyse externe).

Du point de vue interne, le diagnosticconsiste en la recherche des forces et des faiblesses des ressources internes (équipements, gestion des ressources humaines, recherche-développement, mercatique, ressources immatérielles…) et des compétences de l’organisation (savoir-faire développés, maîtrise technologique…).

NB : les documents du livre ne sont pas terribles pour ce chapitre. On n’en verra donc qu’un seul … / On ira égalementvite car = simple.


I – LE DIAGNOSTIC DES RESSOURCES DE L’ORGANISATION.

On adoptera la classification habituelle (humaine, financières et matérielle/immat). Cependant, certains manuels parlent de ressources tangibles et intangibles pour les classer : Le diagnostic des ressources tangibles portera alors sur les ressources physiques et financières (visibles, objectives), les intangibles = lesmoins « visibles » et palpables = l’immatériel, les compétences des RH, les R&D notamment.


A – LE DIAGNOSTIC DES RESSOURCES HUMAINES.

Un personnel performant et motivé est indispensable quelle que soit l’organisation.
Le personnel étant une ressource essentielle, l’évaluation de ses forces et de ses faiblesses est une étape indispensable au diagnostic stratégique.

Deux points peuventêtre étudiés dans ce but : la pyramide des âges et la flexibilité du personnel.



Pyramide « Champignon »
 caractéristique majorité de salariés âgés
 Inconvénients fortes charges salariales
+ productivité inférieure dans certaines branches
 Avantages forte expérience, correction facile car nombreux départs à terme


Pyramide « poire écrasée »
 caractéristique majorité desalariés jeunes
 Inconvénients coûts de formation, gestion future des carrières et des promotions
 Avantages dynamisme et masse salariale allégée


Pyramide « pelote de laine »
 caractéristique salariés peu nombreux dans les classes intermédiaires
 Inconvénients problème d’encadrement, risque de conflits de génération, promotion par « saut » de personnel pas assez expérimenté
Avantages aucun


Pyramide « ballon de rugby »
 caractéristique équilibre des toutes les classes d’âge
 Inconvénients aucun
 Avantages gestion simple et « lisible » des entrées et sorties (régularité des flux)



Pyramide « Champignon »
 caractéristique majorité de salariés âgés
 Inconvénients fortes charges salariales
+ productivité inférieure dans certaines branches Avantages forte expérience, correction facile car nombreux départs à terme


Pyramide « poire écrasée »
 caractéristique majorité de salariés jeunes
 Inconvénients coûts de formation, gestion future des carrières et des promotions
 Avantages dynamisme et masse salariale allégée


Pyramide « pelote de laine »
 caractéristique salariés peu nombreux dans les classesintermédiaires
 Inconvénients problème d’encadrement, risque de conflits de génération, promotion par « saut » de personnel pas assez expérimenté
 Avantages aucun


Pyramide « ballon de rugby »
 caractéristique équilibre des toutes les classes d’âge
 Inconvénients aucun
 Avantages gestion simple et « lisible » des entrées et sorties (régularité des flux)


1) La pyramide...
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