Ces évaluations sont-elles universelles ? On va en parler en prenant l’exemple de la méthode MSFS (multi-source feedback systems), soit l'évaluation 360 degrés. C’est une pratique importée des États-Unis et arrivée en France vers le milieu des années 1980. L'objectif est donc de faire évaluer les comportements, aptitudes et compétences d'un collaborateur par son supérieur hiérarchique, ses collègues, ses subordonnés, etc.

L'évaluation 360 degrés peut être réalisée dans deux optiques différentes :
Soit dans un but purement évaluatif du collaborateur : dans ce cas, l'entreprise la met en place dans une perspective de rémunération, de promotion ou de recrutement. Soit à des fins d'auto évaluation : généralement à la demande salarié, les résultats de l'évaluation lui sont exclusivement communiqués. Le 360 degrés s'inscrit alors dans une démarche de développement de collaborateur, libre ensuite à lui de partager ou non ses résultats avec sa hiérarchie.

Au cours des dernières années, cette évaluation a attiré beaucoup d’attention publique. En Amérique du nord, on estime que plus d'un tiers des organisations utilisent cette méthode-là. En plus, des enquêtes récentes montrent que cette pratique est encore en train de gagner sa popularité dans le monde entier. Cependant, malgré sa popularité, son efficacité dans le contexte international reste relativement inconnue. A l’aide d’une étude faite a 2006, on peut savoir comment cette évaluation est mise en œuvre, de façons légèrement différentes, dans six pays différents : l'Argentine, l'Australie, la Chine, la Slovaquie, l'Espagne et le Royaume-Uni. La recherche montre qu’il existe des différences importantes selon les cultures.

D’abord, l’utilisation de l’évaluation est relativement nouvelle en chine et en Slovaquie, le temps d’utilisation en moyenne dans les deux pays est 2 ans, alors que plus de 10 ans pour les autres pays. En dépit de cette nouveauté, les variations structurelles ont été trouvées dans les