Table of Contents
Management de l’innovation, MBA Albert David 2
Chapitre 3 L’activité de conception comme capacité d’innovation 7
CHAPITRE 4 : A LA RENCONTRE DE FIRMES INNOVANTES : TEFAL 1974-1997, LES MAGICIENS DE RUMILLY 9
Chapitre 5 - Un modèle de la firme innovante Stratégie de conception, métabolisme et régime de croissance (TEFAL) 15
CHAP 9 : LES LECONS D’UNE EXPERIENCE : LES EXPANSIONS DU PARE BRISE INNOVANT CHEZ SAINT GOBAIN SKURIT (SGS) 18

Management de l’innovation, MBA Albert David

Analyse de l’activité de concepteurs  faire apparaitre une nouvelle fonction d’organisation I ou fonction de conception innovante

Théorie C/K : « Modéliser les raisonnements des concepteurs, et repérer les moments où nait l’innovation »

4 types de champs d’innovation : qui se différencient par l’importance du saut conceptuel et du saut en connaissance

Ex : Tupper et les tupperware
Innovation produit : la technique
Innovation commerciale : les réunions tupperware  nouveau système de distribution
Son innovation : rencontre avec un besoin existant + extension de l’espace des produits te leurs usages  logique expansive

De l’innovation à la conception innovante :
Idée reçue : « l’innovation en saurait être gérée »  résulte d’un processus imprévisible, du hasard
Contradiction apparente entre innovation & rationalité.
Il ne faut pas étudier l’histoire des innovations mais le métabolisme particulier des entreprises qui savent innover de manière répétée.

Des structures favorables à l’innovation ?
La coordination par ajustement mutuel : nécessaire mais pas suffisant
Deux ou plusieurs groupes de personnes coordonnent leur action par communication informelle ; ajustement continu.
Plus de souplesse que dans les 5 autres modes de coordination MS possible que pour des groupes peu nombreux ; modèle insuffisant si collaboration de plusieurs dizaines de personnes ou si la division de travail est formalisée pour un objet complexe.
Une structure organique : innova mieux qu’une