Gestion stratégique des ressources humaines et performance de la firme : une validation de l’approche de la contingence

Pages: 19 (4597 mots) Publié le: 7 juin 2012
Gestion stratégique des ressources humaines et performance de la firme : une validation de
l’approche de la contingence
Revue internationale des relations de travail, juin
Michel Arcand1, Guy Arcand2, Mohamed Bayad3 et Bruno Fabi4
Année : 2004
Volume : 2
Numéro : 2
Page : 14-25
ISSN : 1705-6616
Sujets : Stratégie, gestion, ressources humaines, performance, contingence
Résumé
La gestiondes ressources humaines et son effet sur la performance représentent encore une zone
d’indétermination. Plusieurs théories tentent d’expliquer cette relation, notamment l’approche de
contingence qui servira de filtre théorique à cette recherche. Validant cette perspective auprès de
coopératives financières, nous avons démontré la pertinence de cette approche stratégique.
Problématique
Lagestion des ressources humaines (GRH) semble, à ce jour, représenter un élément
stratégique pour la firme. Elle constituerait ainsi un facteur déterminant dans l’atteinte des objectifs
organisationnels. La littérature scientifique propose d’ailleurs plusieurs approches théoriques pour
tenter d’expliquer le lien de causalité pouvant exister entre les activités de GRH et la performance de
la firme(Wright, Dyer, Boudreau et Milkovich, 1999). Parmi les principales approches théoriques,
notons les perspectives universaliste, configurationnelle et de contingence des ressources humaines
(RH).
1 Professeur, Université du Québec à Trois-Rivières
2 Professeur, Université d’Ottawa
3 Professeur, Université de Nancy2
4 Professeur, Université du Québec à Trois-Rivières
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Chacune de cesapproches présente des présupposés théoriques fort intéressants. Ainsi,
l’approche universaliste des RH ne reconnaît qu’une seule véritable hypothèse. Selon cette dernière, il
existerait des pratiques de GRH qui, indépendamment du contexte stratégique, permettraient aux
organisations d’accroître de manière significative leur niveau de performance organisationnelle. Parmi
les pratiques RH les plussouvent citées pour leur caractère stratégique notons les activités liées à la
rémunération incitative, la participation des employés, la formation et le développement de la maind’oeuvre,
ainsi que l’aspect sécurité en emploi (Becker et Gerhart, 1996; Delery et Doty, 1996;
Osterman, 1994; Pfeffer, 1998; Pfeffer et Veiga, 1999). De son côté, la perspective configurationnelle
prétend que pourvéritablement accroître le niveau de performance de la firme, les activités de GRH
doivent être regroupées dans des systèmes cohérents et finis5 dans lesquels ces dernières, de par leur
nature et leur finalité communes, pourront s’influencer mutuellement créant, pour ainsi dire, une
véritable réaction en chaîne (Baron et Kreps, 1999).
Pour sa part, l’approche de la contingence des ressourceshumaines postule que les pratiques et
politiques de GRH n’ont d’utilité réelle pour la firme que dans la mesure où elles sont correctement
alignées sur les grandes orientations stratégiques mises de l’avant par les planificateurs et stratèges de
l’organisation (Jackson, Schuler et Rivero, 1989; McMahan, Virick et Wright, 1999; Schuler, 1987;
Schuler, 1992; Schuler, Galante et Jackson, 1987; Schuleret Jackson, 1987). Reprenant McMahan,
Virick et Wright (1999 : 102), nous dirons simplement que les «Contingency approaches focuses on
firm strategy as a moderator of the relationship between a specific HR practice and firm level
outcomes. Thus different HR practices will be associated with different strategies».
Bien qu’elles puissent toutes constituer des approches intéressantes et ce, tantd’un point de
vue théorique que d’un point de vue empirique, nous ne retiendrons toutefois, pour les fins de cette
étude, que l’approche de la contingence des ressources humaines. En effet, en dépit d’un fondement
théorique somme toute plausible, peu de recherches empiriques6 ont véritablement tenté de valider
cette approche stratégique7 en utilisant, par exemple, différentes activités de...
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