Introduction

Toute entreprise, quelle que soit sa taille, forme un sous-groupe social composé d’individus appartenant à une ou plusieurs cultures nationales, régionales et professionnelles. Pour assurer la cohérence de ce patchwork, l’entreprise a besoin de créer une identité collective, qui deviendra le point de repère de tous ses membres.

Au cours de mon stage industriel, réalisé dans une usine de Procter & Gamble en Allemagne, j’ai découvert ce qu’était une culture d’entreprise. Tout l’environnement dans lequel je travaillais reflétait certaines valeurs, que j’ai d’abord hâtivement qualifiées de valeurs « à l’américaine » : être leader, vouloir toujours être le meilleur dans son activité. Pourtant parmi les valeurs affichées dans la communication omniprésente, d’autres valeurs étaient moins faciles à déceler en réalité. J’ai même pu discuter avec plusieurs employés de l’entreprise qui remettaient en cause certains fonctionnements qui pourtant semblaient être très chers aux décideurs de l’entreprise.

Figure 1 : Les valeurs de base de Procter & Gamble

Sur la figure 1, on distingue les valeurs de base de Procter et Gamble : Intégrité, Leadership, Ownership (les intérêts de l’employé et ceux de l’entreprise sont indissociables), la Passion pour la victoire, et la Confiance en les autres membres de son équipe.

Ces valeurs de base sont complétées par d’autres principes qui ont un sens plus concret, plus opérationnel.

Par exemple chez P&G, étant donné que le volume de production est très important, la culture des cadres est de partout implémenter des systèmes qui automatisent toutes les opérations. Les ouvriers et contremaîtres voudraient au contraire valoriser le savoir faire des opérateurs, pour qu’une certaine connaissance des machines ne disparaisse pas. Ici on assiste à la rencontre de deux sous-cultures d’entreprise différentes : celle des cadres, qui est souvent celle qui est communiquée sur de grands tableaux dans le couloir ; celle