De tout temps, et dans toute organisation, les defis des gestionnaires ont essen­ tiellement porte sur la transformation d'intrants (ou de res sources) en extrants (ou resultats), par Ie recours a divers processus de transformation. Vne pre­ miere categorie d'intrants, Ies plus tangibles, consiste dans les ressources mate­ rielles. Vne deuxieme categorie d'intrants concerne les ressources financieres qu'on doit controler adequatement dans l'espoir de reaUser un profit et d'at­ teindre un niveau souhaite de rendement des investissements. Vne troisieme categorie d'intrants (ceUe dont traite ce livre) a trait aux ressources humaines qu'i1 faut se procurer en qualite et en quantite suffisantes, a qUi il faut fournir un environnement securitaire, propice au rendement, satisfaisant et per~ comme etant equitable, tout cela pour esperer etre efficace (c'est-a-dire «faire les bonnes choses» et atteindre les resultats vises) et efficient (c'est-a-dire « bien faire les choses» en s'assurant, entre autres, que la valeur des extrants surpasse celle des intrants et des processus de transformation). Dans differents milieux et adifferentes epoques, les «ressources humaines» ont porte differents noms. Chez Wal-Mart, par exemple, on les appelle des «associes» i chez IBM, tous les gestionnaires se nomment des «directeurs ». Ailleurs, on utilise d'autres expressions telles que les «employes », les «sala­ ries », les «membres du personnel », les «partenaires », la « main-d'reuvre» ou Ie «personnel ». Le choix de privilegier Ie terme « ressources humaines)} repose sur la conviction de plus en plus repandue que les ressources humaines et les mecanismes de gestion des ressources humaines (GRH) constituent les res­ sources les plus importantes d'une organisation, celles qui sont les plus sus­ ceptibJes de lui procurer un avantage concurrentiel et sur lesquelles il faut Ie plus compter pour obtenir un rendement satisfaisant des