La délégation

Pages: 5 (1069 mots) Publié le: 20 février 2013
démotivation tant des bénévoles que des salariés.
QU'EST-CE QUE DELEGUER ?
Tout d'abord déléguer n'est pas gérer le court terme, et se contenter, lorsque le lavabo déborde, de répartir les tâches qu'on arrive plus à assurer soi-même. Déléguer est un acte de management qui met en scène au moins deux personnes: un délégant et un délégataire. Pour que le délégataire soit efficace, c'est à direqu'il soit motivé et dispose des moyens nécessaires pour mener à bien sa délégation, il doit recevoir du délégataire trois choses:
1) des objectifs clairs: on délègue des missions et pas seulement des tâches. Ces objectifs s'intègrent dans des objectifs plus vastes dont le délégant a la responsabilité. Ils doivent être assortis d'indicateurs de résultats permettant d'en mesurer le bonaccomplissement. Un objectif clair doit pouvoir être formulé simplement: Qui réalise quoi, pour qui, et quand.
2) des moyens: le délégataire doit être autonome dans l'accomplissement de sa mission. Il doit disposer de l'enveloppe budgétaire et de la mise à disposition des moyens appropriés. Aussi la pratique de la délégation va-t-elle remettre souvent en cause les modes d'engagement des dépenses et decontrôle de gestion.
3) une relation de soutien - le coaching - qui va permettre au délégataire de rendre compte de l'accomplissement de sa mission, mais surtout de recevoir de l'aide, psychologique et méthodologique, de la part du délégant. Ce coaching peut être complété par celui d'une autre personne que le délégant, qui peut être un consultant extérieur ou un membre de l'association étranger auservice concerné et qui ne sera pas partie à la mission afin d'apporter un soutien objectif et une meilleure qualité d'écoute.

Déléguer touche donc directement au modèle d'autorité et de management en vigueur dans l'association. Cela exige du manager clarté et fermeté dans la définition du cap, mais partage et décentralisation pour l'atteindre.
QUELS SONT LES OBSTACLES À LA DÉLÉGATION?
La nondélégation trouve rapidement une pléthore d'arguments pour se justifier: &laqno; on a déjà essayé et ça n'a pas marché, les collaborateurs ne savent pas faire, c'est plus rapide de faire le travail moi-même.... » . Déléguer n'est pas un acte naturel, c'est un processus relationnel qui doit être maîtrisé et suppose une formation appropriée des délégants et des délégataires. La non-délégation procure unplaisir pervers, celui de se croire indispensable et la possibilité de se plaindre d'être surchargé de travail. C'est là une caractéristique de base des relations humaines que l'analyse transactionnelle appelle le&laqno; racket ». Il se définit comme une opération équilibrée entre une plainte (&laqno; vraiment, je ne peux faire confiance à personne ») et un bénéfice qui s'appellegénéralement&laqno; avoir raison ». L'énoncé du racket devient alors&laqno; si je ne fais pas tout moi-même ça ne marche pas, la preuve c'est que.... ». Le jeu inconscient qui s'enclenche est de justifier la réalité de la plainte par un échec qui prouve qu'effectivement&laqno; j'ai raison ».
Le stress et l'absence de confiance sont un facteur de suspicion qui va amener le délégant à contrôler en permanence ledélégataire et à lui transmettre son stress, ce qui va généralement provoquer l'échec de la délégation, et donc la justification que ça ne marche pas.
QUELLES SONT LES CONDITIONS DE RÉUSSITE DE LA DÉLÉGATION?
La délégation ne peut se développer que dans un climat relationnel assaini. Plus une structure est ancienne, plus chacun aura accumulé de raisons de ne pas faire confiance et de se méfier desautres, ainsi que de rackets prouvant qu'il&laqno; a raison ». Dans une jeune structure, le manque de pratique et de culture commune ne permettront pas cette cohésion d'équipe permettant la délégation.
Assainir un climat relationnel c'est d'abord dépasser les jeux sans fin du&laqno; qui a tort, qui a raison » pour définir la vision de l'association autour de laquelle se bâtit sa cohésion. Une...
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