Le futur
Le style de Branson était fidèle à ce qu’il avait décrit dans son autobiographie : « Au début des années 1970, je passais mon temps à jongler avec les banquiers, les fournisseurs et les créditeurs de manière à toujours rester solvable en les jouant les uns contre les autres. Aujourd’hui, je ne jongle plus avec des banquiers, j’achète et je revends des entreprises. C’est juste une question d’échelle. » Cependant, la structure du capital de Virgin avait évolué depuis le début des années 2000. Si le groupe restait une société familiale, certaines de ses filiales étaient désormais cotées en Bourse, ce qui constituait pour Branson une nouvelle manière de « jongler » avec la finance. Les fonds levés seraient réservés à « de futurs investissements dans de nouvelles activités de Virgin à travers le monde, en mettant l’accent sur les États-Unis, où le dollar est faible, la Chine et l’Afrique. »
Aux yeux de nombreux commentateurs, l’approche de Virgin présentait un risque majeur : « La principale menace est que la marque Virgin, l’actif le plus précieux du groupe, soit entachée par un échec. »6 Cet argument était repris par un autre observateur7 : « Un client qui a eu une mauvaise expérience avec une des activités de Virgin risque de fuir toutes les autres. » Cependant, d’après les études marketing réalisées par le groupe, les clients qui avaient eu une mauvaise expérience avec l’une des activités continuaient à utiliser les autres, du fait même de la grande diversité de la marque. Le capital de confiance que détenait cette marque expliquait d’ailleurs pourquoi Virgin osait conserver des activités aussi risquées que sa compagnie ferroviaire.
Fin 2006, Branson avait évoqué son retrait des affaires, affirmant que son groupe « marchait à peu près tout seul à présent »8. Il laissait entendre que son fils Sam pourrait prendre sa suite9. Pour autant, c’est au moment où il parlait de se retirer qu’il lança des opérations majeures dans les médias, l’énergie et la banque.