Le management de culture

Pages: 8 (1759 mots) Publié le: 1 février 2011
De l’organisation à la culture

Le cas Sanford Europe :

Sanford Europe est une filiale du groupe américain Newell Rubbermaid, et est actuellement le leader européen des instruments d’écritures ainsi que le leader en France aussi. Dans l’étude de cas, on apprend que le groupe a fait l’acquisition de marques globales et internationales tel que « Parker », « Waterman » et « Papermate » quiétaient anciennement le pôle papeterie du groupe américain « Gillette ». Mais Sanford Europe a aussi racheté la marque locale allemande « Rotring » et la marque nationale française Reynolds. (Par ailleurs, suite à des recherches personnelles, j’ai aussi appris que le groupe a fait l’acquisition de la marque régionale « Berol » de la Grande Bretagne). Maintenant, le but du groupe Sanford Europe est defaire travailler ces cinq marques ensembles en passant d’une juxtaposition de PME à une organisation matricielle européenne.
D’après l’étude de cas, Sanford Europe compte cinq sites de production en Europe dont les usines Waterman à Saint-Herblain et les usines Reynolds à Valence. Les deux villes étant localisées en France.

1) Types de difficultés d’ordre culturel que les responsables deSanford peuvent rencontrer dans le cadre de la fusion des différentes entreprises :

Durant leurs vies, chaque entreprise qu’a racheter Sanford Europe, a acquis des usages, des règles, des méthodes, des organisations. Elles ont pensés, elles ont prisent des décisions, elles ont choisis des façons de s’exprimer, de faire, elles ont optés pour un mode de communication, pour des marchés, pour unemanière de concevoir leurs produits, de les fabriquer. Elles ont aussi choisis leurs codes, leurs langages, leurs manières de “s’habiller”, etc… Après le rachat, ces « modes culturels » seront amenés à changer suite à la fusion.

Les responsables de Sanford rencontrerons probablement des difficultés sachant que diriger nécessite de prendre la mesure du fait que ce sont des gens qu’il faut conduire, queces humains, organisés en collectifs, ont acquis un mode de fonctionnement, que c’est cela qui les unit et, à moins de les déstabiliser complètement en voulant opérer des changements radicaux, il vaut mieux que Sanford entre dans le moule pour transformer les choses de l’intérieur. Il est difficile de prévoir quoi que ce soit, sachant que chaque entreprise n’est pas construite de la même manière,ni même n’a la même histoire.

C’est donc un chemin critique qu’il va être nécessaire d’établir et bien souvent il nécessitera du temps :
• pour informer sur le changement, le faire admettre
• pour partager le changement et le bâtir ensemble
• pour réaliser des phases graduelles dans la marche vers ce changement
• pour tester, essayer des transformations avant de les mettre en œuvre pluslargement
• pour recueillir les sentis et les perçus
• pour tout simplement co-construire la mutation entre tous les acteurs pour que chacun s’y retrouve

Sanford Europe saura que sa transformation culturelle sera réussie, si elle peut observer cette dernière quotidiennement et concrètement dans les gestes de ses collaborateurs des différentes entreprises acquises. C’est dans les pratiques degestion et des comportements des employées que reflètent les valeurs et les attitudes que souhaite voir émerger Sanford dans sa poursuite d’une nouvelle vision de grandeur « Européen » où ce n’est plus la marque sur laquelle on se focalise, mais sur les compétences.

Il serait bien que la direction humaine de Sanford fasse participer les employés et les gestionnaires dès le départ. Si les employéssont invités à définir le changement et à donner leurs idées, une conversation s’engage au sein de l’organisation et elle peut se développer, se déployer au fil du temps. Cela peut aider énormément les responsables de Sanford face aux difficultés d’ordre culturel auxquels ils peuvent être confrontés.

Suite à des recherches sur internet, j’ai aussi relevé que une culture d’entreprise se...
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