Les acquis et les limites de l'analyse stratégique.

Pages: 73 (18250 mots) Publié le: 1 juillet 2012
Chapitre 1 Les acquis et les limites de l'analyse stratŽgique.

INTRODUCTION
Dans la littŽrature francophone, la sociologie des organisations est dominŽe par le paradigme de l'analyse stratŽgique dŽveloppŽ par Crozier et Friedberg, au point que l'une et l'autre en viennent parfois ˆ se confondre. Toute rŽflexion sur le phŽnom•ne organisationnel doit donc se positionner par rapport ˆ cettethŽorie majeure. L'idŽe fondatrice de l'analyse stratŽgique, et la raison probable de son succ•s, fut de repenser l'organisation comme un champ politique structurŽ par des relations de pouvoir entre ses principaux acteurs. L'importation de la sociologie politique au cÏur de l'analyse organisationnelle s'est rŽvŽlŽe d'une fŽconditŽ heuristique exceptionnelle. En dŽpassant la vision techniciste jusque-lˆprŽdominante, l'analyse stratŽgique met en Žvidence la nature des relations de pouvoir qui structurent l'organisation. Les comportements des acteurs s'analysent dŽsormais sous la forme de stratŽgies personnelles visant ˆ garantir une position de pouvoir ou au contraire ˆ se prŽmunir du pouvoir des autres acteurs. L'ensemble de ses stratŽgies s'agr•gent pour constituer un syst•me d'action concretqui devient l'espace sociologique d'Žtude indŽpendamment des fronti•res formelles de l'entreprise. En modifiant profondŽment notre perception de l'entreprise, l'analyse stratŽgique se rŽv•le un paradigme incontournable dans l'Žtude des organisations. La notion de pouvoir est donc tout ˆ fait centrale dans cette perspective. Nous montrerons comment la typologie des ressources dressŽes par Crozieret Friedberg est ˆ m•me de rendre compte des principales relations prŽsentes dans une organisation. L'expertise, le rŽseau, l'information et les r•gles offrent une multitude de jeux possibles qui positionnent les acteurs dans des relations de pouvoir rŽciproques. Une telle typologie sera toujours limitŽe car les ressources de pouvoir sont innombrables. Nous montrerons donc ˆ titre d'exemple commentla dŽpendance affective peut Žgalement se transformer en relation de pouvoir. NŽanmoins, en ce qui concerne les organisations, la typologie de Crozier et Friedberg reste la meilleure ˆ ce jour. Si cette typologie s'est vue contester, c'est qu'elle ne rend pas compte de tous les modes d'influence. Crozier et Friedberg se limitent ˆ l'Žtude du pouvoir, il n'ouvre pas le champ sur les autres formesd'influence. Or, force est de constater, contre l'avis de Friedberg, que le pouvoir n'est pas le seul moyen d'exercer une influence sur le comportement des autres acteurs. Nous prŽsenterons quelques autres formes d'influence qui sont parfois confondues avec le pouvoir. Nous explorerons successivement les notions de confiance, de lŽgitimitŽ, de persuasion et de manipulation. Nous accorderons uneattention plus soutenue ˆ la notion de coercition qui prŽsente des caractŽristiques tr•s particuli•res. Ë chaque fois, nous essayerons

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de montrer en quoi une assimilation est intenable, tout en mettant en Žvidence les liens qui unissent ces notions avec celle de pouvoir. Enfin, comme la rŽflexion sur les autres formes d'influences nous y prŽparait, nous devrons mettre en Žvidence leslimites de l'analyse stratŽgique. Si ce paradigme est d'une grande richesse, il ne permet pas de comprendre l'ensemble des phŽnom•nes organisationnels. Nous montrerons comment une volontŽ d'hŽgŽmonie sur la sociologie des organisations conduit les auteurs ˆ certains exc•s dans l'interprŽtation de tout comportement comme stratŽgie. Parmi ces faiblesses de l'analyse stratŽgique, il nous faut signaler deuxoublis majeurs. D'une part, la nŽgociation concr•te entre les individus n'est pas analysŽe ˆ sa juste mesure. Les rŽsultats des nŽgociations semblent dŽterminŽs par la seule analyse des forces en prŽsence comme si la mŽcanique de la nŽgociation n'Žtait d'aucune influence sur l'issue de celle-ci. D'autre part, la question de la lŽgitimitŽ des conduites n'est jamais soulevŽe. La lŽgitimitŽ n'est...
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