Notre mission actuelle chez un équipementier aéronautique, et plus particulièrement le passage sur une usine plus en difficulté que d’autres, a nourri ma réflexion sur les erreurs à éviter entre terme de gestion des indicateurs de performance. Les voici illustrées à travers un exemple.
Ne pas encourager au résultat
Tout d’abord, cette mission a de nouveau prouvé –presque tristement- que le meilleur moyen de faire s’améliorer un indicateur intelligent (cf SMART) reste d’indexer une partie de la prime de résultats sur son résultat ou son évolution. Ne pas le faire va ralentir (ou tout du moins ne pas accélérer) l’amélioration. * Notre groupe client était historiquement peu performant sur la ponctualité. Depuis 18 mois, le PDG a fait de ce sujet un nouveau cheval de bataille, mais après les premières communications, les progrès sont restés timides. Il a « suffit » que le PDG informe les directeurs qu’une partie de leur variable serait fonction de ladite ponctualité sur les 6 prochains mois pour qu’en quelques semaines les progrès soient parfois spectaculaires. Les équipes ont fait preuve de belles ressources pour trouver des actions fortes et simples qui puissent améliorer cet indicateur… jouant parfois sur la manière de le calculer !
Ne pas anticiper les effets de bord de la définition de l’indicateur
Ce qui m’amène au deuxième point, lié à SMART lui aussi : la bonne définition d’un indicateur de performance est critique. * Dans notre exemple, la ponctualité telle que définie au départ par la direction était basée sur la performance à la livraison aux clients externes, sans prendre en compte la livraison aux clients internes, qui pourtant pouvaient représenter 50% du chiffre d’affaire de certaines usines. Celles-ci ont alors tout fait pour s’améliorer vers les OEM, au détriment parfois de leurs consœurs, qui n’étaient plus approvisionnées correctement. Celles-ci ne pouvaient donc pas complètement optimiser leur ponctualité vers les OEM, pour des raisons