Les matrices bcg et adl

Pages: 9 (2101 mots) Publié le: 24 novembre 2012
Conservatoire National des Arts et Métiers

Matrices stratégiques
Dynamiques Industrielles et Stratégies Concurrentielles 2 François Moreau Séance n° 9
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Introduction
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Matrices d'analyse stratégique = outil de diagnostic permettant une analyse globale et simultanée de l'ensemble des activit és d'une entrepriseVisent une représentation synthétique et graphique des portefeuilles des entreprises diversifiées : ? positionnent les activités stratégiques sur deux dimensions, en général l'attrait de l'activit é et les atouts dont dispose l'entreprise par rapport à ses concurrents A l'origine d'un développement considérable de la réflexion stratégique dans les grandes entreprises ? apparues dans les débuts desannées 70 ? conçues par de grands cabinets de conseil : BCG, ADL et McKinsey ? appliquées à l'origine dans des entreprises très diversifiées : General Electric, Shell

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Introduction

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Introduction
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Une segmentation en métiers qui recouvreun concept identique , mais dont la dénomination diffère :
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Segment stratégique (Boston Consulting Group) Centre de stratégie (Arthur D. Little) Strategic Business Unit (McKinsey) L'intérêt économique du segment ; sa valeur économique intrinsèque La position concurrentielle de l'entreprise sur ce segment

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Une évaluation du segment sur deux dimensions
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Des choixstratégiques de développement, maintien ou abandon en fonction de la position du segment dans une matrice construite sur ces deux dimensions

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Introduction

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Introduction

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3 Matrice Ansoff
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Harvard Business Review (1957) : employée par les entreprises visant des objectifs de croissance.

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La matrice d'Ansoff est l'une des plus utilisées dans le cadre de décision sur des stratégies visant la croissance
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Modèle initial HBS (1)
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Modèle développé par Learned, Christensen, Andrews etGuth (LCAG) dans les années 50 Démarche repose sur quatre grandes phases :
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Rechercher des possibilités de l’entreprise Rechercher les opportunités et les menaces Choisir une opportunité de développement en tenant compte des forces et des faiblesses de l’entreprise Déterminer un ou plusieurs objectifs de progrès.

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Adapté sous la forme du modèle SWOT ( Strength, Weakness,Opportunity, Threat)
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Forces et faiblesses de l’entreprise Opportunités et menaces de l’environnement
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Modèle initial HBS (2)

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Matrice SWOT

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Limites du modèleinitial HBS (3)
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Prolongation de la dynamique du passé -> une faiblesse est écartée, un point fort exploité.
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Aujourd’hui logique inversée : fixer les objectifs à partir de l’intuition, puis étudier dans quelle mesure l’entreprise, et son environnement pourrait les satisfaire. Evolution justifiée par celle du contexte économique. Aujourd’hui environnement devenu complexe, «chaotique », quasiment imprédictible -> proactif Très difficile de réagir de manière rationnelle face à des changements radicaux

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Décisions stratégiques ne sont pas toujours prises de manière rationnelle et logique. Au contraire, elles sont souvent prises de manière artisanale et intuitive (Mintzberg) : information limitée, interactions entre décisions et environnement qui nécessitent des...
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