La méthodologie du diagnostic stratégique se développe véritablement dans les années 1960 à l'Université de Harvard.
L'objet du diagnostic stratégique est double. Il s'agit de connaître :
- Les opportunités et les menaces de l'environnement (c'est le diagnostic externe)
- Les forces et les faiblesses de l'entreprise (c'est le diagnostic interne)

Les forces et les faiblesses sont constitutives de l'entreprise. Elles en émanent et se répercutent sur chacune des activités. Le diagnostic des forces et des faiblesses peut donc être mené pour l'entreprise dans son ensemble.
En revanche, les opportunités et les menaces ne sont pas les mêmes selon les activités. Une entreprise peut agir sur des secteurs à forte intensité technologique et en même temps avoir des activités sur des secteurs traditionnels.
C'est pourquoi le diagnostic des opportunités et des menaces doit se faire activité par activité. Il nécessite alors de mener une segmentation stratégique en amont.

I – LA SEGMENTATION STRATÉGIQUE

Avant de proposer une stratégie globale pour l’entreprise, il faut se demander si cette stratégie doit ou peut s’adapter à toute l’entreprise ou seulement une partie.
Le but de la segmentation stratégique est de repérer des sous-ensembles homogènes dans l'activité globale de l'entreprise. Ces sous-ensembles portent le nom de DAS
(Domaine d'Activité Stratégique). Les entreprises comportent en général plusieurs DAS, rarement un seul.
La séparation doit se faire selon des critères permettant de différencier les conditions concurrentielles des différentes activités :
- Le type de clientèle : les clients n'ont pas les mêmes attentes, les mêmes habitudes de négociation selon le secteur auquel ils appartiennent
- Le marché pertinent : les logiques de marché ne sont pas les mêmes selon que l'activité se situe au niveau national ou mondial
- Le type de distribution

Une fois la segmentation stratégique réalisée, il est possible de rentrer dans le diagnostic